hr如何才能帮助企业提高利润

我们注意到，部分国内民营企业的发展思路是“先做大、再做强”、过分看重规模效应，而没有关注人均利润这个关键的指标。容易被盲目扩张、兼并所带来的虚假繁荣迷惑，而看不到人均利润产出的低迷、入不敷出的窘境。所以很多企业因为自身造血功能的疲软，导致资金链断裂、组织轰然倒塌的情况屡见不鲜。

作为VUCA时代的人力资源管理者，如果不是甘愿成为例行事务的执行机构，或者只想两耳不闻窗外事、一心只读圣贤书地沉浸在自己的专业圈子里，我们就应该回归到管理的本质，关注并持续提升人均利润，这也是人力资源管理的价值点。围绕人均利润的提升，人力资源管理者应该如何着手呢？

01.具备财务思维

简单来说就是学会算帐，对于人工成本和产出，要有清晰的认知。依据员工的固定薪酬，倒推算出员工最低工作时间与产出，这部分是企业维持生存的底线，再测算出员工为国家税收要付出的时间和为企业创造剩余价值的时间。

从财务角度来看，应该尽量减少员工为自己工作的时间，增加为企业创造剩余价值的时间。这是企业运营的核心，这也能解释为什么企业CEO最关注财务报表，而不是人力资源规划书。不具备这个思维，人力资源管理者与CEO将不会在一个频道上，也很难产生共鸣。

02.精通组织结构设计

通过悟空HRM人才研究院调研国内80余家不同规模的企业，75%的企业在组织结构设计上，控制大于服务，即组织结构还是为了实现对企业的控制，而不是基于对业务、战略的支撑。合理的组织结构，不应该是从高层开始设计，先是董事会，然后是总经理、各职能部门，而应该是倒过来，从业务活动如何展开，一线作战单元如何摆开开始，中台职能部门就应该以相应的配合方式来进行岗位体系设计，后台依据数据来进行决策，确定权责分工与作战方向。

这种设计方式，在华为、阿里巴巴的组织结构上，就得到了充分的体现。只是很多HR只是看到了结构形态的表象，而没有看到结构图背后的本质。

03.学会利益互锁

用华为的话来说，就是利出一孔，力出一孔。战略聚焦的前提下，将各职能部门的利益按战略分工进行互相锁定。战略目标与业务目标锁定，职能规划与业务目标互锁，形成一个整体的作战部队，一荣俱荣，一损俱损。推倒内部的部门墙，以利益来倒逼团结。

而对于人力资源管理者，必须要掌握两点：战略解码、预算管理的方法论与工具。战略解码是让战略能够落地执行，预算管控是决定战略实现的成本，两个目标与现实的差距，就是管理团队提升的驱动力，可能一两年做不到，但是坚持下去，就会发现组织能力会有质的提升。

04.熟悉业务链条

人力资源管理者务必深入理解企业的业务价值链条，现在这个观点已经被误解，大部分人力资源管理者觉得知识结构应该“博而不专”，凡事知道个大概就可以了。其实这是个很大的认知误区，人力资源管理者如果不能清晰企业的业务价值链条，不清楚企业的利润从哪里来，也不能分析到利润产生的关键岗位、关键人才，如何才能实现对业务部门的支撑呢？更遑论以人才来牵引业务发展。

没有对业务链条的深入分析，人力资源管理者所提出的人均利润提升也只是口号而已。我们应该能从人均利润的产出指标，与业务部门一起分析人才结构与质量问题，找到适合业务提升的组织结构形态、合适的人才及相应的激励机制，让团队人才辈出、能打胜仗，共享胜利果实。

05.建立数据化平台

有效的分析、改善，都依赖于信息实时、快速的统计，人力资源管理者不应该将时间花在数据收集和统计层面，而是应该将时间花在数据分析与决策层面。但是实际情况是，大多数企业中的HR，还是忙于基础数据的收集，没有时间和精力来完成高质量的成果输出。

我们相信，在未来10年，人力资源管理者的风口将是战略执行和大数据应用，而这些管理的本质是提升人均利润额。大道至简，我们也应该始终抓住这个重心，回归到管理的原点，这样我们的工作才更有方向和价值。