英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？
这俩区别很大，但很多人喜欢它们放一起比较。
先简单说一下OKR——
官方定义：
- OKR，全称Objectives and Key Results，即目标和关键结果，它是一种企业、团队、员工共同设定目标和关键结果，从而通过结果去衡量过程的方法与实践。OKR流程如下图。
直接让人脑子打结：关键结果是什么东西？目标和关键结果有什么关系？
通俗点解释就是：
- 在OKR里，你要先有一个目标，再有为实现这个目标要做的一些行动，同时你的行动也要有对应的小目标。
再来举个例子：
在谷歌的博客负责人的OKR中，他的个人目标是“博客的浏览量提升50%”。为了完成这个目标，他需要采取以下行动：
- 在3次大型的行业论坛上做专题演讲推广；
- 办好博客的10周年庆；
- 发展20个有影响力的人在博客注册帐户并写博客；
- 在其他的3个以上有影响力的社交媒体上建立帐户推广。
上述“1234”就是关键行动结果（KR），而“博客的浏览量提升50%”是目标（O）。这样设置工作指标既能明确目标，也能明确为实现目标所要采取的行动。
需要注意！！！！
在OKR中，“目标O和关键行动结果KR”不能粗糙概括，必须量化具体。比如：“浏览量有所上升”→“浏览量上升50%”。
附张OKR拆解图，加深理解：
总结一下：
O要回答的是“What”的问题，它应当——
- 表达清楚目的和意图;
- 挑战且现实可行;
- 必须真实、客观，绝不含糊;
- 旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成;
- O的达成应对Google产生明确的价值和意义。
KR要回答的是“How”的问题，它应当——
清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成;
必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。
OKR具备了什么独特价值？
OKR并非凭空捏造，而是自上而下不断拆解，个人的O承袭了团队的某个或多个KR，团队的O则承袭了公司的KR。
这样，个人的行动有了目标/有了努力的方向，个人的目标、团队的目标和公司的目标能够协同一致，一个人的结果的完成撬动团队的完成，团队的完成撬动企业的完成，同时保证了个人的自由度与创新性，从而为产生更大的影响力提供可能。
所以就公司、团队、个人三个层次来说，OKR表达的是：
- 公司：OKR是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情；是开拓新的领域还是深耕现有领土
- 团队：OKR是团队Leader首先需要考虑为了公司的OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；
- 个人： OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？
也正因如此，OKR的制定与执行，均具有一定规范性：
- 自上而下：公司和团队的leader需要明确自己想要的O是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；
- 需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；
- 强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；
- 及时调整：定期排序，调整优先级。
OKR相较于KPI，有什么不同？
如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后，就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
这二者的差异，体现在六个维度上：
1、创建流程差异
OKR创建流程：明确目标——根据目标制定关键结果，并对关键结果进行可量化的定义——协同与连接，聚焦努力达成目标——最后进行评估和跟进。
那KPI的创建流程：首先人力资源部门组织推进绩效考核——明确具体的KPI——接下来根据采集的数据，进行监督考核——最后针对未完成者给予必要的惩戒。
2、属性不同
OKR的特性体现在它是一套业务的指导性工具，属于员工自我管理约束，体现在：计划—执行—-评估；
而KPI是一套考评工具，也是说是一套算法。
3、价值导向不一样
OKR是时时刻刻提醒每一名员工，你的目标是什么？你的方向在哪里？你目前距离你的目标还有多远？接下来，为了达成你的目标，你的工作重心将放到哪里？
KPI是针对过去发生过的业务进行评价，通过主观或者客观的方法，对个体价值进行评判。
- 切忌不要形成绩效主义，这会导致大家不敢犯错，甚至会掩盖已经发生的错误，抑制了创新思维的产生。
4、工作路径差异
OKR体系是把最优秀员工的工作路径呈现出来，可以复制到组织中其他群体中，OKR是保证员工朝着正确的方向去前进，避免弯路，消耗有限的资源。
组织中那些勤奋的，追求卓越的，期待高成长的员工，OKR工作法可以协助他们少走曲线，不断的刷新校正，朝正确的方向前进。
KPI在某些组织中，是带有强制色彩的，如果说OKR是——我要做的事，那么KPI就是——要我做的事，KPI将目标层层分解，最终进行考核。
5、应用场景不同
OKR更适合那些弹性化的，数据驱动的，崇尚自由，信息透明的组织，OKR倡导的文化特点是：诚实，忠诚度高，平衡好个人利益与组织利益，适用于那些创造者的岗位，也可以说是从0到1的。
KPI则适合那些标准化的、重复性的，从1到100的。
6、认知差异
OKR并不是万能的，不能替代强有力的领导，也不能替代创造性的组织文化，OKR是确保将整个组织的力量都聚焦在完成重要的事项上的一套工作方法，也是一种由公司，团队和个人协同制定目标的方法，它可以点燃，激活，唤醒组织中个体，使组织高效，价值凸显。
KPI本身并非是落后的管理技术，KPI是一套绩效度量工具，即关键绩效指标，是一种可量化的，被事先认可的，用来反映组织目标实现程度的指标体系。
- 切忌：不关注过程，只关注结果，如果让KPI变成对组织/个人的成功与否进行的评价，对人/过程的不进行衡量，这样的绩效管理才是不健康的。
最后，附张图总结一下：
