人事管理：从“人事分离”走向“人事合一”
人事管理者要确立人事合一理念
古人云：成事在人，因人成事，善用人者能成事，能成事者善用人。可见，古人在讲成事时，总是自然而然地想到人，而在讲用人时，总是自然而然地想到事。在他们的理念中，人与事是不分离的，是合一的，也许，这就是人事一词的由来。因此，我们不妨把这种观念称为人事合一论。
据史书记载，刘邦登上皇位后，在述其战胜项羽的经验时说：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。这段话为善用人者能成事，能成事者善用人提供了一个绝妙的案例。刘邦善用人杰，因而能取得天下。
刘邦的目的是取得天下，为了这个目的，他善用人才。
首先，表现在人才规划上。他很清楚，夺取天下，必须有人善战略谋划，有人善带兵打仗，有人善后勤保障。只有组建这样一个团队，才能保证事业的成功。
其次，表现在人才识别上。他很懂得识别人才，用人所长，优势互补。子房善谋划，就让他负责制定军事策略；韩信善带兵，就让他负责带兵打仗；萧何善治理，就让他负责后勤保障。
再次，表现在人才激励上。他给予这些人杰相应的职务、权力和利益。正是因为他善用这些人杰，因而最终取得天下。而项羽自以为是，自认为是力能拔山的盖世英雄，听不进别人的意见，即使身边有范增这样的人杰也不善用，因而最终只能自刎乌江、霸王别姬。人事管理应用
为了坚持人事合一，我们在观念及方法上必须有一番改变。
一、成事是用人的目的，各种用人手段的运用都必须心中有事
不论是企业单位，还是机关、事业单位，用人的目的都是为了成事。企业为了经营业绩，机关为了行政业绩，事业单位为了公共服务业绩。
我们可以把人力资源管理工作细分为六个模块，但是，我们必须清醒地认识到，这六个模块，都是用人的手段，这些手段的运用，目的都是为了成事。因此，我们在做这六个模块的工作时，都必须心中有事，要围绕着成事来做这些工作。脱离了特定的事来做这些工作，我们的人力资源工作就会失去方向和目标。人事管理应用
就企业的人事工作而论，我们做公司人力资源规划，心中必须有事，这个事就是公司的发展战略和经营计划。我们做公司的人才选聘工作，心中必须有事，这个事就是特定岗位的岗位职责及其必须具备的关键胜任力要素。我们做人才培训工作，心中必须有事，这个事就是培训对象所做的事及其胜任力的不足。我们做人的绩效考核工作，心中必须有事，这个事就是岗位的职责及当年应该完成的绩效任务。我们确定人的薪酬，心中必须有事，这个事就是员工所做的事及其为公司创造的价值。
也许有人会提出，我们人事部门要面对公司领导，面对那么多部门，那么多员工，我们哪能知道上上下下、方方面面那么多的事。其实，这个问题也是可以解决的。第一，人事部门也有分工，你分工负责哪一方面的人事工作，你就负责了解这一方面人事工作相关的事。第二，你平时可能了解得不是那么深入，而一旦需要，你可以向相关人员深入了解。第三，也可和他们共同合作。你有这方面的思维技巧，他们有这方面的思维材料，加强人力资源部门和各领域用人单位的合作，就可以解决人事合一的问题，就可能提升人力资源管理工作的效能。
华为人事部门的工作人员每年一次分别到各个用人部门进行回访，一方面了解他们做事的情况，一方面倾听他们对人事工作的要求，就是解决人事合一问题的一种很好的方式。人事管理应用
在处理这一事件的过程中，该公司人力资源部对坚持人事合一的理念有了深刻的领会。他们认识到，要做好各个模块的人事工作，必须既见人也见事，如若对各部门各岗位所做的事认识不清，人的工作不可能做好。人事管理应用
二、人才选聘必须心中有事
人才选聘必须心中有事，这个事就是岗位所做的事及其需具备的关键胜任力要素。
在选人的问题上，人事部门的从业者也都知道要人事匹配，但由于对所选的人所要做的事及其需具备的关键条件缺乏了解和分析，也就导致所选的人脱离了人所做的事。
还有一个例子，这家企业选用一位营销总监，只从有关资料中了解企业的营销总监是做什么事的，需具备什么条件，而没有对本企业的营销总监这个特定的岗位要做的特定的事进行深入的了解和分析，因而招来的人匹配不精准。这家企业为提升营销水平，从外部空降一位营销总监。就营销业务的管理能力而言，这位总监是具备的。然而，就营销团队的管理能力而言，这位总监又显得力不从心，只好提出辞职。究其原因，行业不同、企业的发展阶段不同，营销总监面临的挑战和要解决的问题也不同，因而对同一岗位的人才要求就有所不同，这就好比治各种病有各种通用的方子，而具体到治某个人的病，就得根据这个人的特殊情况，对通用方子用药的品种及分量有所加减，才能真正做到对症下药，疗效显著。根据这家企业的实际情况，要提升营销水平，除了要优化客户开发模式，改单兵作战为团队作战之外，更重要的是要解决营销队伍的管理问题。也就是说，任职者需要同时具备管事的能力和管人的能力，缺一不可。
上列事实说明，人才选聘必须心中有事。首先必须明确特定岗位在特定时期所需做的事，所要解决的问题，所需面对的事件和人物；其次，要根据所做的事，确定该岗位的关键胜任力要素，包括：核心要素、通用要素和专业要素；第三要设计结构化面试表，通过面试等方式，收集应聘人员相关信息，并根据相关表现对应聘人员是否具备该岗位做事所必备的关键胜任力要素逐项评分；第四要按照各个应聘对象的综合得分排序，择优录用。人事管理应用
三、人才培养必须心中有事
人才培养必须心中有事，这个事就是岗位所做的事及胜任力的不足。尽管选人时已经考虑岗位所做的事及需具备的关键胜任力要素，但是，选进来的人在做事的过程中还是会出现绩效上的落差和能力上的不足。另外，随着公司的业务发展和个人的职业发展，选进来的人，未来可能要担任新的或更高级别的职务，要做更加复杂的事，这会出现胜任力的不足。人才培养的主要目的，就是要根据岗位做事的要求，弥补这种胜任力的不足。
综上所述说明，为了提升人才培养的成效，必须心中有事，必须充分考虑各岗位所做的事及其胜任力的不足。为达此目的，可采用如下措施：一是通过绩效考核（业绩考核、胜任力考核）和资格认证、职称评定等方式，确认某个层面的普遍性弱项和各个管理者的特定弱项；二是针对整个层面的弱项制定整体性的开发计划，选择相应的培训内容和培训方式；三是针对个别管理者的特定弱项，可指定内部教练进行辅导，也可外派参加相关的知识、技能培训；四是对培训结果进行评估，并给予相应的奖励或处罚。人事管理应用
四、绩效管理必须心中有事
综上可见，绩效管理必须心中有事。只有对各岗位承担的职责、职能及年度公司的绩效任务有深入的了解，才能合理界定各岗位的绩效指标，并以这一合理指标作为评价的标准，进行绩效跟踪、绩效考核，并运用考核结果对员工进行奖惩。人事管理应用
五、薪酬管理必须心中有事
薪酬管理必须心中有事，这个事就是岗位所做的事及其为公司带来的价值。现实问题是，在定薪的过程中，人事部门的薪酬管理人员对各职能管理部门的人员所做的事和所创造的价值相对比较清楚，而对研发部门和营销部门人员所做的事和所创造的价值却不是那么清楚，或者说是只了解个大概，对具体情况则不了解。因而他们在确定这些人员的工资或奖金时，就可能出现人事分离，即给他们确定的工资或奖金脱离了他们所做的事及所带来的价值。
如，某公司的薪酬体系分为六类：管理类人员薪酬体系、营销类人员薪酬体系、专业类人员薪酬体系、技术类人员薪酬体系、技能类人员薪酬体系、事务类人员薪酬体系。其中，研发技术类人员一年的奖金有几百万，销售类人员一年的提成也有几百万。这些都是由公司的相关部门提出来，经公司领导审批后实施的。从实施后的反应来看，研发、营销部门的人员认为自己拿少了。
因为他们通过外比，发现有不少公司的同类人员比自己拿得还多。而公司内其他部门的人员则认为他们拿多了，公司的分配不公平。因为他们通过内比，发现这两个部门的人员比其他部门的同级人员的年收入大体超出一倍以上。这两个部门的人员，他们的薪酬究竟是多了还是少了？人事部门也说不清楚。原因是对他们所做的事了解不深，对他们所创造的价值也缺乏评估的标准和方法。人事管理应用
这家企业还试行了核心员工持股制度。中心总监以上的管理人员可以持有数量不等的公司股权，工程师级以上的技术人员也可以持有数额不等的公司股权。对此，公司职能部门的经理持有不同的看法。他们认为，一般的工程师都可以持有股权，而职能部门的经理却不可以持有股权，过分地重视技术的价值，也过分地轻视了管理的价值，这是不合理的。任正非就认为，在某种意义上讲，管理的价值甚至比技术还大。因为技术的价值影响的是一个项目的技术水平，而管理的价值影响的是各种资源、各种力量的整合，是整个项目、整个公司的成败。
有一个新能源汽车驱动系统制造企业，在新能源汽车呈井喷式发展的2015年，创造了极佳业绩，利润一下子从原来的七八百万元上升为六千多万元。因而上级控股集团在下达2016年绩效指标时，给他们下达的利润指标超过一个亿，而2016年因为政策的变动和部分汽车企业的骗保事件，整个行业的趋势不是继续向上，而是呈下跌趋势。
结果，这家企业尽管年终结算还有五千万的利润，但距下达的指标有比较大的差距，绩效考核只有73分。结果，按集团相关规定，2015年每个员工有相当于两个月工资的奖金，而2016年则一分钱年终奖也拿不到。对此，相当多的员工心里不服，因为虽未能完成绩效指标，毕竟为集团创造了几千万的利润，而且是在行业趋势发生重大变化的情况下。
这件事给我们提出了一个问题，员工的年终奖是发还是不发，发多还是发少，依据的是他们创造的价值还是公司的一个分数？年终奖毕竟也是员工薪酬的一部分。本人认为，在奖金的问题上，重分数而轻价值是不合理的。我们想象有两家企业，一家指标定一亿多，结果虽然创造了五千万利润却因得低分而未能获得奖金，一家指标只定五百万，结果完成了指标获得高分，而每个员工多发相当于两个月工资的奖金。这样的结果合理吗？人事管理应用
综上所述说明，我们在做薪酬管理工作时，必须心中有事，这个事就是员工做的事及其所创造的价值。在评估员工所创造的价值时，要进行外比和内比，外比要和同地区、同行业、同工作岗位的人的年收入水平相比。不通过外比，并采用相应的薪酬策略，无法吸引、留住人才。而不通过内比，不适当平衡内部不同类人员的收入差距，则会失去内部的公平性，影响其他人员的积极性，影响整部机器的协调运作。
而在确定奖金分配时，要对他们所创造的价值进行合理评估，找出衡量其价值的标准及方法。例如，衡量营销人员价值的标准也许涉及开发的客户数、导入的产品数、获得的订单数等；衡量研发人员价值的标准也许涉及参与研发的项目数、带来的商业价值等。具体如何衡量，要根据企业的实际情况，选择不同的评价方式。人事管理应用
总而言之，为提升人事工作的效能，人事部门的管理者在管人的过程中，要坚持人事合一的理念。无论是人才选聘、人才培养还是绩效管理、薪酬管理，都不能脱离人所做的事，都要心中有事，这样才能避免人事分离，提升人事管理工作的效能。
非人事管理者也要确立人事合一理念
非人事部门的管理者在工作中也存在一种人事分离的误区和通病。他们认为，我是管事的，因而注意力在事而不在人，对于用人只有粗浅的认识而缺乏深入细致的思考，不能做到善用人，导致成事脱离了善用人，这也是一种人事分离。由于他们一心想着成事，却不善于用人，不善于引进人才，不善于培养人才，不善于激励人才，其结果是所想之事也难以达成。人事管理应用
正是针对这种人事分离的误区和通病，我们积极倡导非人事部门的管理者也要确立人事合一的观念，要将成事和善用人结合起来。非人事部门的管理者不论想成就何种事业，都必须心中有人，必须善用人，必须善于引进人才、培养人才、激励人才。
一、心中有人，善于引进人才
一个企业的管理者，为了事业的成功，都会想到引进人才，问题在于能不能做到善于引进人才。有一些企业的领导者，他们在搭建管理团队、引进人才的时候，首先考虑的是关系的亲疏，地位的稳固，而不是优势的互补，合力的发挥。也就是，他们首先考虑的是个人的地位和利益，而不是整个组织的事业，这样的人才引进脱离了组织成事的目标。从组织的角度来讲，你能说他是善于引进人才吗？
这样的企业，不单在引进人才时是按照关系的亲疏，当团队成员之间出现某种矛盾或冲突时，在处理上也是按关系的亲疏处理的。尽管在矛盾冲突的过程中，关系亲近的一方并不占理，处理结果还是护着他。正因为这种潜在文化的存在，关系不那么亲近的团队成员只有两种选择，一种是有不同意见也不提，避免发生矛盾冲突；一种是辞职不干，也避免了矛盾冲突。这两种情况其实都不利于组织事业的成功。人事管理应用
有一个高新技术企业，为了成为所在领域的全球领导企业，很注重技术人才的引进，每年投入很多人力物力到校园招聘专业技术人才，一招就是几十个应届毕业生，其中有博士、硕士，也有本科生。应该肯定，这是引进人才的一条途径，但是，还有更重要的一条人才引进途径没有得到应有的重视，那就是到国际上去挖掘那些顶尖的技术人才。
因为目前这个领域的技术优势主要掌控在日、韩、美等国家的高级专家手中。我们如不能引进这个领域的世界级顶尖人才，怎么能坐上全球领导企业的宝座？可见，这个企业在善于引进人才方面，也还有提升的空间。
我还接触到这样一个实际的例子。某公司一位研发部门的总监，尽管也参与了人力资源部门的一场招聘工作，但她始终认为这不是她应该承担的一部分工作。她在与人力部门的信息交流中明确地表示，她是花了时间在做本该其他部门负责的工作。很明显，在她的观念中，招聘工作是人事部门的工作，尽管招的是本部门需要的人才，那也是人事部门的责任，自己没有责任，自己参与招聘是在帮人事部门做工作。
这种观念明显不妥，其一，作为管理者本来就承担有人事工作职能；其二，参与招聘的是你所在部门需要的人才，与其说是你在帮人事部门工作，不如说是人事部门在帮你工作；其三，对于你要招的人才而言，你熟悉这个领域的人才分布情况，你更了解到哪里去招，通过什么渠道去接触这些人，通过什么方式去吸引这些人，因而能更快更准地找到所需要的人才，人力部门也会很好地给予配合、辅助，这有什么不好的呢？人事管理应用
总之，作为非人事部门的管理者，特别是领导者，为了使成事与善用人结合起来，首先是要做到心中有人，善于引进成事所需要的各类人才，特别是高级的管理人才和顶尖的技术创新人才。
二、心中有人，善于培养人才
非人事部门的管理者善用人不仅表现在善于引进人才，还表现在善于培养人才。美国通用电气公司的杰克·韦尔奇就特别注重人才的培养，特别是接班人的培养。在他退休前七八年就开始物色多个继任人选，每年定期组织专门小组对继任人选进行考评和指导。
由于通用电气公司善于培养接班人，最终留下来的三位候选人都有资格成为通用公司的首席执行官，因名额有限，只能从三人中选择一人留任，其余两人，则让他们到别的公司去当首席执行官。反观国内企业的一些管理者，善于培养人才特别是培养接班人的，还真的不多，相当一部分家族企业，第一代创业者即将退休时，第二代接班人并没有培养出来。因此，有富不过三代的，也有富不过二代的。人事管理应用
一些企业的高中层管理者，如各中心的总监，各部门的经理，心中有人，善于培养人才的也不多。就近几年在一些企业开展胜任力考核和资格认证的结果来看，培养人才是管理者通用胜任力要素的重点要素之一，而恰恰是对这个重点要素的评价，多数的得分在四分以下，这个要素的平均分低于监控能力、关系建立等其他要素的平均分。
在实际接触中，我们也经常遇到这么一些中高层管理者，对下属的工作不满意时，宁可把下属的工作接过来自己干，也不愿意花时间精力培养下属，使其能尽快提升能力，独立操作。他们认为，自己做比教下属做来得快、省时间。他们没有认识到，培养下属，给下属当教练是自己应尽的责任。而且，教会了下属，以后可以为自己分担好多工作上的压力，自己可以腾出时间，做更重要的管理方面的工作。
下属做不好就把工作接过来的习惯，最终可能把自己累垮。我见过一位部门经理就因习惯于这种方式，结果又累又难看，领导对他的工作也不满意，加工资时别的部门经理都加了，就不给他加工资，最终只能离职。人事管理应用
这说明，非人事部门的管理者为了使成事与善用人结合起来，还必须做到心中有人，善于培养人才，不单要培养好继任者，还要为下属当好教练，帮助下属快速成长。帮助下属成长其实也是在帮助自己成长。
三、心中有人，善于激励人才
非人事部门的管理者善用人不仅表现在人才引进和人才培养上，更重要的是表现在人才激励上，人才激励可以说是人事管理工作的一个永恒的主题，核心的主题。
我在两家企业担任顾问期间，直接听到公司领导人对员工的怨言。一家企业的董事长在会上公开提出，为什么工程部的管理者不能为公司多负点责任？为什么机器一出故障就申请花几万元购买新机器，而不是想办法把机器修理好？另一家企业的总经理也在会上提出，为什么我们的各级管理人员遇事不是主动解决，而是等待上级的指示？为什么他们在有关事项的审批表上只签一个名，而不表明具体意见？
原因就是不想承担责任。为什么我们的员工，包括一部分中高层的管理者不能像企业的董事长、总经理那样，对公司充满激情呢？也许这其中有一个重要的原因，除了上级集团控股之外，董事长、总经理占有最大的股权，而多数员工只是一个打工者，靠打一个月的工，挣一个月的工资，公司不购买新机器省下来的钱和他并没有什么关系。既然没有什么关系，他何必动那么多脑筋为公司节省成本费用呢？这里提出了一个企业经营者普遍关心的问题：究竟如何才能充分激发员工的责任感和工作热情？人事管理应用
在中国的民营企业中，这两家企业的管理者对待员工已经很不错了，不单给了比较高的工资、福利，还以低于市场的价格，让部分核心员工持有公司的股权，甚至还给少数核心技术骨干配车配房。
有一些民营企业的管理者在人才激励方面的确做得很差。在物质上，他们为了自己能多挣点钱，总是千方百计地压低员工的薪酬、福利。在精神上，他们也不考虑员工的感受，工作做得好得不到表扬、奖励，而一旦出了差错，得到的就是一顿臭骂，甚至还要扣发工资和奖金。这样的雇主只能做点小生意，绝对成就不了大事业，只要有点本事的员工，肯定一有机会就跳槽，而不会很坚定地走到底。
在人才激励方面，日本稻盛和夫的经验是值得借鉴的，就看我们的企业家有没有他那样的胸怀。稻盛和夫在经营京瓷之初，也出现过劳资的矛盾和纠纷。经过三天三夜的谈判和数星期的苦思冥想之后，终于想明白了：虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立以后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须常为员工谋幸福，这就是我的使命。所以他把应在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献定为京瓷的经营理念。由于京瓷明确了其存在的意义，并让员工实实在在地感受到，员工也把京瓷当作自己的公司，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，稻盛和夫和员工的关系已经不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴关系。人事管理应用
在靠什么开展经营的问题上，稻盛和夫奉行的是以心为本，他深刻地认识到，在率领一个团队时，没有比依靠‘人心’更有效的方法了。
总而言之，对于非人事部门的管理者来说，必须解决上述提到的人事分离的误区与通病，确立人事合一的理念。无论是想成就什么事业，都必须心中有人，必须善用人，必须尽可能做到善于引进人才、善于培养人才、善于激励人才。这三个善于，就是善用人的三大神器，有了这三大神器，就有可能把我们的事业推向成功的彼岸。
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