财务会计人员怎样向财务管理结构调整

全国有多少家代理记账公司啊，估算得有几十万家吧，从业人员至少达到几百万，我想想，这么多的企业连财务会计都可以不要有，还转什么型呢？这些代账人员来了账单记记账就OK了，报税时不出错，就OK了，你叫他们转什么型？只不过这些财务会计人员从真正意义上不是财务会计人员，而是簿记人员，他们是不需要结构调整的。

因此，结构调整实在不是簿记人员都要干的事情，而是那些财务会计人员中想成长为企业管理者的那个群体必须要干的事情。它必须顺利完成传统意义上的结构调整，因此，财务结构调整是大中型企业的财务会计人员的事情，对于小微企业的财务会计人员，多半是簿记，想结构调整就必须跳槽，在小微企业能转啥型呢？财务管理

当然，在小微企业中工作的财务会计人员至少要懂业务，要懂业务，我认为不是什么财务结构调整，你身为企业的财务会计人员，如果连业务都不懂，那就是他们沦为一个摁计算器的簿记人，永远跟在业务的屁股后面转，最后可能连实现财务会计的反映和监督职能都困难。这只是说明你的工作不合格，不是结构调整不结构调整问题。

懂业务的财务会计才是财务会计，不了解公司业务的财务会计人员是不合格的，也是不负责的。

财务会计人员要提前介入到公司业务中去，将他们的专业想法融入到业务中去，以尽可能地控制税务风险、经营风险，而不是等一笔业务都早已做完了，财务部门才来想办法入账。本来在谈业务时就可以解决的问题，不要等到财务处理时才发现出了大的漏洞。

上面谈的要懂业务是财务会计人员的本分，而不是什么结构调整的事情。

财务结构调整是大型企业中财务会计人员的事情，其核心思路是明确财务在企业价值链管理中的定位，财务管理努力为企业创造价值进行服务，也就是说财务结构调整的目的是要求这些财务会计人员为企业创造价值。当然，结构调整不是为的是摆脱财务会计核算，而是在夯实财务会计核算基础的同时，将重心转移到管理决策支持、预算、税务筹划等更能创造价值的活动中来，最终支持企业整体的发展战略。

因此，财务结构调整用一句话来概括，就是从财务会计核算型向价值创造型的转型。

在传统的财务财务会计职能下，财务会计人员的主要精力集中在对外提供财务信息、对经营活动结果进行反映以及在过程中实施财务会计控制管理。这导致了中国企业财务工作的精力集中在财务会计核算、报表、资金等领域，然而对于商业洞察、经营预测、风险控制、战略支持等高价值领域，当前企业财务的能力备受挑战。

在目前的经营环境下，企业应将风险和内控管理水平提升、对企业战略支持的能力、对业务进行高效支持等列为财务职能最需要改进的地方；同时要进一步优化财务职能结构，以减少在基础财务会计处理上的精力，将财务管理的主要精力放在业务决策支持、综合绩效管理等高价值领域。

问大家一个问题，企业的财务会计报表是由财务人员做出来的吗？财务管理

不是，报表本质上是由业务人员做出来的。财务人员只是按照财务会计准则、财务会计制度将业务进行处理，如果业务违规，公司又不让财务按照准则、财务会计制度去处理，怎么办？就只好让你"做假账"了，财务人员做假账，还不是业务不规范吗？这是不是解开了大家心中的一个纠结。因此，一流的财务会计必须懂得规划业务。

那个故事给了财务会计人一个启示，财务工作的重心要由事后向事前推移，先做业务筹划。财务管理也就是一个财务会计人成为扁鹊的长兄这种的人，就是财务会计人员向财务管理结构调整。

因为财务会计工作不要总是专注于事后解决问题。即便做得再好，也只是给人以亡羊补牢的感觉。如果能设法避免亡羊补牢，不是更好吗？通过事前的有效预防，避免问题发生，代价会远低于事后解决问题。借助内控与制度流程建设，通过事先的筹划与预测，别让问题冒头，这是成本最小的管理方式，也是管理财务会计的精髓所在。

因此，财务结构调整对于财务会计人员个人而言，就是要成为扁鹊的长兄这种的人。这种的财务人才能真正为企业创造价值，而不是事后进行亡羊补牢。

财务结构调整的出发点就是要为企业创造价值，也可以这么讲，为企业创造价值的大部份的财务会计人员的活动都是财务结构调整。

每一笔财务会计分录后面都是业务部门的一项具体工作；每一个财务会计科目后面都是企业的经营管理。一个好财务要看到财务数据背后的含义，让财务数据会说话，发现问题并提出解决问题的建议。

讲到这里，我看看，财务人员可以在许多方面创造价值，而不仅仅停留在核算和监督的功能上。如果财务不创造价值，还要财务部干什么呢？直接财务外包就可以了。因此，财务结构调整不是要不要的问题，而是必须的问题。

从目前来看，信息技术的飞速发展为财务结构调整提供了新的可能。财务管理

作为历史的见证者，我有幸经历了我国财务信息化的发展历程。我国从财务会计电算化开始，发展至财务信息化历时三十余年。尽管这一结构调整的时期很长，但结构调整的速度在持续提升。

那时，财务会计电算化的概念早已逐渐淡出，财务信息化早已成为企业财务的技术主流。从简单的用计算机替代人工处理发展至企业内部信息的深度集成以及财务信息的自动化产出，财务信息技术的内涵早已发生了深刻的改变。以大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能等为代表的新技术将对现有的财务信息化模式产生深远影响。

技术正在推动进步，也在推动财税管理的升级。

以前我们提了许多年的业财融合，为什么融合的效果一直不好，只不过根本的问题是技术还没走到这一步。现在随着电子发票、网络支付的普及，业财将自动融合，想不融合都不可能的。业财融合后，账都不要做了。核算财务会计这种基础岗位早已开始被程序化的电子记账代替，雇员不需要贴票填单了，从接收发票到入账核销再到上传认证，全过程自动化，人只是辅助。

财务结构调整是与技术进步分不开的，也是相辅相成的。技术的进步，让我们财务会计人员都有机会成为扁鹊的长兄这种的人物，将财务思维融合到前端业务的开展当中，以实现在业务发生时，就能够充分考虑财务入账需求，同时通过技术手段保证业务和财务数据的一致性。财务管理

过去的企业活动可以被视作两条线：业务流程线和财务流程线，目前技术的进步早已可以将业务数据和财务数据实现相互连通，从而形成一条共通的数据线。数据线直接由机器产生、采集和处理，而财务人员更多的是监控过程、制定规则、发现异常、处理异常。

具体到财务人员个体，怎样成为扁鹊的长兄这种的人物，也就是顺利完成自身在技术进步面前的结构调整。我认为，没什么神秘的方法，就是加强他们的业务能力和领导能力，能力跟上了技术的进步，能力提升了，就是实践中的结构调整。业务能力我这里不展开讲，主要就是要保持终身学习的勤奋，不断与财务会计准则、财务会计制度以及财税政策与时俱进。

我这里重点讲一下领导能力的培养。所谓的领导能力，也就是沟通、协调、演说、写作能力以及高度的责任心。从组织的层面来讲，领导力实际上就是影响别人的行为，不是去谋你的私利，而是去实现组织的目标。

你要具有领导力，作为财务人员，你就要拥有较高的专业能力。CFO要比业务更懂得业务，才能够把政策落地。

你要具有领导力，你就要影响别人，就需要拥有良好的沟通、协调、写作以及演说能力。CFO首先要先会讲故事，怎么在企业生态里面讲对故事，然后引领大家朝着同样的路径去走。财务管理

一句话：专业能力+领导力，这种，你就一定能够从财务会计大军中脱颖而出！顺利完成了你个人的结构调整！

最后，推荐一款简单好用的财务管理软件——简道云。在简道云模板中心/方案中心也已有许多财务类应用，安装就能使用，提高搭建速度、减少搭建上手时间。还可以通过创建仪表盘，组建图表，形成可视化的数据看板，实时、快捷的监测数据情况。此外，简道云还支持导入导出excel数据。所以，如果需要线上数据管理与协作，完全可以他们来搭建一个完全个性化的财务管理应用~