什么是供应商质量管理系统？从哪些方面提升企业的管理能力？

但凡个公司就有采购，但不一定有分销商管理，年销售额数以千计亿的大公司也不例外。听上来有点儿荒谬，假如你探求这两个难题的标准答案就晓得为什么了：

（1）公司是并非确切的分销商管理流程？

（2）公司是并非统一的、职能明晰的分销商管理组织机构？

（3）公司是并非统一的分销商管理KPI管理体系和信息系统？

就流程而言，千万别混为一谈订货/料号层面与分销商层面的流程分销商管理的五大方式。许多公司有的是而已订货/料号层面的流程，而订货/料号层面的流程代替没法分销商层面的流程，也无能为力分销商层面的难题。举个单纯的范例：国家有招标法，明确要求国企达至一定数额的采购项目一定要申明招标。招标流程挺完备（虽然并不一定科学合理），"一标一议"，务求每一标都最佳化。招标是订货（项目）层面的流程，看起来化解了订货层面的难题，但一两年后转头一看，辨认出分销商层面的难题来了：采购支出十分分散，原本某一采购项有3个分销商就足够多的，结论有N个分销商在订货。这意味著采购得去管理N个分销商，管理资源摊得很厚，别的也管不太好；采购额太分散，公司对别的分销商而言都并非主要就客户，一有大覆盖范围的短缺，别的分销商也不把你非要；本年度更上一层极难谈：你就采购因此一点，还要我年复一年地涨价？质量难题也是，不单是分销商足够多的重视，摁下瓢起了瓢。那些都成了分销商后续管理的大灾难。

因此，订货/料号层面的流程是"小优化"，没法达至分销商层面的"大优化"分销商管理的五大方式。没有标准的分销商管理流程，一旦有了需求，分销商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选、选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结论极难预计。这样就难保选准最合适的分销商，导致后续的分销商管理就成了生存挣扎，不但分销商，而且是采购方。这种情况，公司大了，就更成难题。看看国内的大型国企、央企，别的没有几十个分公司或分部？动辄成千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的分销商管理流程，就不可能有一致的、可预见的分销商管理结论，即在寻源阶段找到最合适的分销商，在后续管理上最大化分销商的绩效。

没有统一的管理流程好理解，没有统一的分销商管理组织机构似乎难以理解：那采购部门算什么？其实在许多公司，采购不过在名义上是管理分销商的对口部门，分销商管理的职能由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。因此，那些公司没有统一的分销商管理组织机构，自然就没有系统的分销商管理。

举个范例。针对一个大客户，有位分销商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在分销商眼里，这客户并非一个，是三个，三者之间往往不通声气，得靠分销商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味著对每一个分公司，分销商又得设立三套班子来支持。因此，名义上采购是管理分销商，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行分销商管理职能。这么多的实体、部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，导致公司的规模优势被肢解，与分销商的谈判中容易被各个击破。分销商管理的五大方式人人都在管，其实就是没人管。不信问一个最单纯的难题：公司去年在最大的分销商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购人。有位公司，分销商管理是如此分散，以致有的是分销商因严重的质量事故、廉政难题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意，因为下面没有系统的渠道晓得那些，而总部也没能力执行那些。

那统一的分销商管理KPI呢？我接触过挺多非生产性公司（国内500强的公司，大多划入此类），说起分销商绩效，大家都说在统计。那我怎样统计按时交货率？标准答案往往是我们发问卷调查，给各分公司、部门的当事人，让他们打分。再问我是并非ERP，跟分销商的业务是否是订货驱动的，标准答案多是肯定的。那为什么不在订货层面统计按时交货率呢？这时候你就会听到各种标准答案，大多都是有道理的，但结论都一样：我们没法在订货层面统计按时交货率。这里不想探求为什么不能；这里想说的是，按时交货率直截了当，你要么是按时，要么是不按时。假如连这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有分销商管理的KPI管理体系；有的是而已一些人对分销商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那几千几万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观映象的可能有多大？你的分销商绩效KPI的可信度又有多少，指导分销商层面决策的价值又有多大？分销商自然晓得那些都是人的主观映象，因此他们的精力就花在让相关统计人满意上，而并非真正地改进他们的组织机构、系统、流程，把绩效真正做上来。分销商管理的五大方式

这KPI的后面也反映了信息系统难题。对于大公司而言，信息系统的难题有两重性：一方面是没有通用的信息系统，另一方面是系统太多——总部和分公司大都有自己的系统，但那些系统大都是孤岛，没有统一的材料编码，没有统一的分销商编码，要统一、集成就无从谈起。结论就是苦了一帮干活的，从经理到职员，大把的时间花在搜集、整理数据上。同一分销商，或者同一采购项，最后数张Excel表单合并到一起的时候，张三跟李四统计的数字假如能吻合，概率就如中彩票。就这样，跟分销商有关的信息就支离破碎，隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策，而公司层面、分销商层面的决策就注定难以优化。

转头对照上述三个难题，没有统一的流程、没有统一的组织机构、没有统一的KPI和信息系统，分销商管理注定是支离破碎、不成管理体系的分销商管理的五大方式，注定达不到分销商管理的期望，即在战略寻源阶段确定最合适的分销商，在分销商后续管理阶段达至最佳绩效。支离破碎的分销商管理没法形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，影响了公司的总体绩效。

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