企业可以通过哪些方法加强供应商管理？

产品市场竞争优势的高低，并不完全取决于产品本身产品品质的优劣，有许多控制技术上领先、价格不贵、使用也方便的产品，没有在消费市场中赢得预期的收益；当一些企业赢得领导话语权之后，二线企业也不是无所作为。影响产品市场竞争优势的因素许多，只要企业能够在几个各方面、甚至一个各方面建立优势，就可以在消费市场上占有不可忽视的话语权。

1、通过寡头垄断逐步形成产品力

绝大多数情况下，企业很难实现寡头垄断，但可以崇尚寡头垄断性的精神力量。例如，EMC在存储设备消费市场、老板电器在电风扇消费市场、AMD在电脑晶片消费市场、新型厂家在区域消费市场、超级终端在城市零售消费市场，借力此种寡头垄断性的力量，企业既可以最大效用的保证经营安全，又可以崇尚较高的利润。

2、知识房屋产权和控制技术标准

在消费市场经济初期，中国绝大绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大消费市场发展机遇，走一条基于网络营销的规模道路，赢得了长足进步，但在前段时间一两年中，这条高架道路越来越折射出局限性，即使市场竞争已经逐渐深入到知识房屋产权市场竞争，和争夺控制技术标准的专业领域。分销商管理

在IT、家电等应用领域，我国企业由于要缴纳大量研究费用用，产品成本据高不下，严重影响了市场竞争优势。许多知名企业虽然宣称赢得了多少专利权，实际上是炒作大于成效，几乎没有什么拿得下手、值得称赞一提的控制技术创新。中小型企业可以依靠炒作而赢得短期利益，把握一时的发展机遇，但大型企业，不光是行业内的领导型企业必须按照产业发展的自然规律公事。

取得关键控制技术的突破，否则不会有解决之道，前段时间一两年，许多知名企业举步维艰，是因为在控制技术各方面的硬伤。值得称赞欣喜的是，已经有许多企业在控制技术上尝尽平端的酸甜苦辣后，开始真正致力控制技术积累，部分企业还试图借力中国庞大的国内消费市场，制定行业控制技术标准，这对提高产品市场竞争优势无疑一件坏事。

3、通过发展战略同盟刻画产品力

发展战略同盟能够逐步形成一种系统的精神力量，不光是优势互补产品的发展战略国联，能够具备单一产品无法匹敌的精神力量，如果结为发展战略同盟的优势互补企业，分别是各别应用领域内的领导型企业，则此种发展战略国联的杀伤力就更加不可思议。

商业史上最知名的发展战略国联是，谷歌公司与AMD公司的发展战略国联，即wintel国联，这个国联使合作双方同时，在各别应用领域内占有压过性市场竞争优势。IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬体制造商和大容量制造商结为了事实上的国联，从而把具有三垒手优势的苹果公司公司拉下了权杖。分销商管理

4、率先在控制技术平台推出产品

由于控制技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的发展机遇。一个企业如果能够在控制技术变革的时期，及时调整发展战略，主动适应新控制技术的要求，转变观念，调整发展战略，在控制技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。

在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的消费市场，占有消费市场，快速发展，替代原来的领导者。

以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业，在模拟控制技术时代中呼风唤雨，是消费电子应用领域模拟时代的既得利益者，但在数字控制技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的控制技术要求，日韩企业之间的市场竞争优势出现逆转。

20世纪70年代的Intel、80年代的谷歌和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性控制技术的到来：微处理器、PC和网络。他们成功的秘诀是他们把握住了颠覆性的控制技术革命。分销商管理

5、丰富产品系列

当存在多个细分消费市场时，如果一个企业只进入部分细分消费市场，而在其他细分消费市场任由市场竞争对手发展的话，一各方面会错失消费市场机会，同时，当市场竞争对手在那些细分消费市场赢得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分消费市场。为了防止此种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分消费市场，也是说，应逐步形成完整的产品系列。

虽然细分消费市场之间的隔离不是刚性的，各个细分消费市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的市场竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但，企业会在整体上赢得市场竞争优势，这也是逐步形成完整产品系列的价值所在。

行业内的弱势企业，和新进入者一般只能在个别细分消费市场逐步形成攻势，也只能在个别细分消费市场取得优势。这些企业资源有限，不能四处出击，但行业内的领导型企业应该努力逐步形成完整的产品系列，尽量减少消费市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导话语权。

6、快速推出新产品

企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在控制技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。谷歌公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但，正是即使谷歌及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得谷歌占领了消费市场，也给消费者带来了利益。

在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。即使这个阶段的特点是消费市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在消费市场上占有一个主流位置，否则，很容易被采取此种策略的市场竞争对手赶上或超越。

7、更便宜地推出同质化产品

产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。消费者苦恼是即使缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。当企业不能在产品差别化各方面赢得优势时，就要争取在经营差别化各方面赢得优势。而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比市场竞争对手具有价格优势。分销商管理

长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于更便宜而赢得了市场竞争优势。长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜许多。由于在背投彩电上的市场竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。

在更便宜地推出同质化产品各方面，还有一个杰出的代表：老板电器电风扇。老板电器利用成本优势，从低端消费市场起步，逐渐把产品线延伸到高端消费市场，所到之处，市场竞争对手纷纷披靡。

8、品牌拉动

在面对消费者的市场竞争中，品牌的市场竞争越来越成为网络营销管理中的核心内容。不光在产品同质化的局面下，品牌是最能逐步形成差别化优势的地方。不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品，也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌。

然后，通过最终消费者的拉动，来增加与下游制造商的谈判能力。例如AMD公司的晶片、杜邦公司的莱卡，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌话语权，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。分销商管理

9、减少服务或增加服务

此种做法实质上是分离出一个捷伊细分消费市场，通过减少服务和简化产品可以降低成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。在产品的各项服务中，并非所有的消费者都需要所有的这些服务。如果能够把消费者不需要的服务去掉，同时降低价格，就能够更有市场竞争优势地开发这个消费群体。

二线、三线企业不光适宜采取此种策略，避开领导型企业擅长的应用领域，进入一个被忽略的细分消费市场，并通过在这个细分消费市场，建立优势来加强自己在整个消费市场中的话语权。美国西南航空公司价格低廉的空中大巴，是此种策略的成功典范。

除了减少服务或简化产品之外，企业还可以通过相反的方法来增加产品市场竞争优势，这是增加服务。如果企业提供的产品并无实质上的差别，企业可以把产品价值延伸到咨询、售后服务等各方面，通过提高产品整体价值来弥补产品核心价值。

10、产品创新或进入捷伊细分消费市场

只有产品创新，才能刻画产品差别化优势。小的创新是针对产品的附属属性的创新，例如外观、包装等；大的创新是对产品的核心属性的创新，通过产品创新可以率先进入一个捷伊细分消费市场，使企业赢得市场竞争优势。分销商管理

反之，当细分消费市场出现时，如果迟迟不能进入，就会错失良机。一进一出之间，市场竞争形势可能会发生根本性的逆转。小肥羊公司在短短两年之内就在全国开了600多家连锁店，产值达到25个亿，依靠的是不沾小料涮羊肉这个产品创新。

11、推出更好性价比的产品

一个行业内的二线企业，在控制技术、品牌的影响力、产品差别化等各方面都不占优势的情况下，如何与一流企业市场竞争呢?答案是：推出性价比更好的产品。我国企业在与跨国公司的市场竞争中，但凡能够取得胜利的企业，都或多或少使用了此种战术。

二线企业的含义是相对的，例如通用汽车在国际上是第一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但在中国消费市场上，通用汽车是名副其实的二线企业。通用通过推出赛欧、别克等性价比最好的汽车，迅速在中国消费市场建立起声誉和话语权。

12、与客户建立关系

几乎在所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对企业来说，在成本上是非常划算的。在宾馆酒店业、民航业等行业，普遍采用会员制以及老客户奖励计划，通过累计消费给消费者提供更多的服务或额外的优惠，以此留住老客户。

管理改善不一定能让企业盈利，但以盈利为导向的管理改善，一定可以让企业盈利。企业只有持续盈利，才能持续发展永续经营。分销商管理

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