供应商“三过”式管理

分销商管理在许多企业是正面字义，或者强势得极了，或者指出这是管理中最低级的管理，有点儿甲方都管不好还能管什么的象征意义，再或者是双方合作时间久了，相互配合总有点儿疙疙瘩瘩。

自已各有的是方法，自已有自已的心得体会，三过式分销商管理也许会给你带来意料之外的效果。

与分销商在平常合作中，除了正常按期交货，还有许多突发性情形需要分销商提供即时帮助。

这过程往往会出现此种情形：让合作合作伙伴在缺少物料，当夜24小时上工的情形下，去顺利完成几乎不可能的事情。但分销商绞尽脑汁一切办法，通过订货、回收物料、赶工，最后艰困顺利完成后。

客户当作似地一样，指出一切都是如果的这不仅严重压制忙前忙后网络营销经理的积极性，对以后科龙戈省要求也失去了拚命努力的干劲。

所以许多客户在碰到痛点时，分销商不愿意在双脚帮也有这点的意思，这也是健康人的情绪。

现在的分销商普遍缺少的是爱，每一个企业又诚然不是自己客户的分销商呢，个人XT736PA。

他们倍有脸面，但我们要松井，相互竞争，合作愉快。

二、提过杰出分销商匾额

许多企业很是厚道对客户的嘉许表扬，指出你给我搞好供给工作一切都是如果的。

这里面有三个方面的原因：

一是公司经营者不重视分销商管理。老板一般重视市场网络营销，那不过企业的棒子，没有了根源，哪有普通人家；老板一般重视产品研制，那不过喝茶的混蛋，他指出，网络营销拿合同，研制出产品就OK了。

其余人都是杂工的，更不用说他指出疯子都能干的物资采购了，在此种氛围下，能开得起来分销商表扬大会吗？

二是物流配送经理找不出各分销商年内考核制度数据。发一次奥运金牌容易，但掏出合理、充分的评判标准数据难于。

此项工作要要到平常，每星期、每星期要有来料质量、及时性和服务等记录数据，投诉和嘉许记录，工作琐碎而又细致，否则采购经理一定不敢主动请缨召开分销商表扬大会。分销商管理

三是表扬口惠而实不至，让人索然寡味。高兴一时，没有实质性跟随奖励，譬如份额、货款支付账期、现金支付比例等。

记得以前在从事物资管理工作时，每天会记录各分销商的各种问题，然后每星期固定时间，会对出问题的分销商发一份按期通报函，上面细致罗列了当月所出现的问题，目的是让其立即予以警醒，不能积重难返，更不能到了年末才莫名其妙地宣判其被淘汰。

到了年底，这些通报函的份数和重量就是作为分销商评优评差的依据。当然，被评上的杰出的分销商，一定会有份额、货款现金支付比例等的倾斜。

这样分销商管理才有拉动效应，而不是一味推动管理。

三、帮过分销商改善

分销商管理是狩猎型还是牧养型

以美系企业为代表的公司，一般会采用狩猎型合作关系。他们讲究契约，严格按合同条款办事:质量不合格罚款，供货不及时罚款...

譬如美国汽车总装厂对分销商采取低价招标策略，生产计划和研制计划对分销商严格保密，分销商经常猜测汽车总厂的下一步举动却经常落空，与分销商合作协议一年一签，采用多家分销商竞争供货。分销商管理

以日系和欧洲家族企业为代表的公司，一般会采用牧养型合作关系。日系企业指出分销商就是自己的合作伙伴，他们出问题就是自己出问题。

丰田汽车会与分销商共同进行成本分析，然后留下合适的利润给分销商；丰田与分销商分享生产计划信息，尽量保证分销商均衡化生产，与分销商合作协议期限一签一般3-5年，独家分销商较多。

像丰田公司，在分销商问题苗头刚出现时，立即会派遣一个工作小组实地勘察分销商工厂现场，小组不满足与分销商表面回答，会连问五个为什么。

丰田的分销商知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级分销商管理等。

当然，丰田偶尔也会解雇一些分销商，但不是随意解雇。丰田付出帮助努力后，只有当分销商还毫无改善迹象且丰田指出他们自己已经放弃努力时，才会最终被淘汰。

否则，丰田会一直帮助他们，因为他们是被丰田精挑细选来的。

有意思的是，美国本土分销商却都愿意优先供货给在美日资企业，由此可见分销商关系。

本人常常参观与考察分销商现场，与经营者沟通精益生产方面的改善，互相交流问题和解决措施。分销商管理

人心都是相通的，分销商也一样。没有无怨无悔的爱，也没有无怨无悔的恨，要奖到及时，罚在明处，帮在困时。

三过式分销商管理在纷繁芜杂的方式中，也不失为一种清新剂，有用没用，大家不妨试一试。

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