供应商管理：怎样进行分类，怎样合理要求？

分销商进行分类是针对具体的采购项，（1）理清入省——有多大的采购额、有啥分销商、钱都花到哪里去了；（2）合理要求——相同类型分销商的管理方法各有不同，把管理资源资金投入到投资回报最高的地方；（3）独断——分销商太多要整合，不多要开发捷伊，确保新营生流入合适的分销商。

，一个放牛的人，都晓得他有啥大羊，啥小羊，啥MD224CH，啥羊羔。很多公司在分销商管理上是一笔约值：只有订货管理，没有分销商管理；分销商一视同行，管理上简单蛮横，就如段祺瑞Plogastel——一手拿刀，一手拿钱，乖巧的给他钱，给他官，不乐意的给他一刀。要晓得，合理要求是系统化管理的体现。没有综合化，胡须下巴一把抓，就根本无法把有限的资源资金投入到投资回报最高的分销商上。

分销商进行分类其实是两个概念：进行分类和PG。

先说进行分类。这是有共性的采购对象列于一起，设置专门的采购、控制技术和质量团队来管理。这也是我们平时说的产品种类管理。比如说纸盒、纸盒、外包装等有共性，属于包材类；钢制件、钢制件、塑胶研磨件都有赖于金属加工，所以划分为机加件类。这三类采购项大不一样，所要求的商务人士、控制技术知识也相同。

比如说包材类，你可不要小看那个学科专业。我每次M102ZD，无论是苹果公司还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的箱子（母汤氏买椟还珠吗？我是它的绒兰）。而要把箱子做得那么精致，无论是金属材料还是工艺控制技术，都有很高控制科技含量。所谓的产品种类知识，是积累包装金属材料的工艺控制技术、金属材料、商务人士等知识，比如说分销商主要就集中在什么样地方，最捷伊金属材料都有什么样，常见的生产工艺控制技术怎样。而产品种类团队是这类知识和经验的汇集地。分销商管理系统

一个产品种类管理核心团队可以包括一位采购经理，两位分销商工程师，两位主要就设计这类产品的控制技术人员，外围是那个学科专业的采购员。这是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织工作下，制定产品种类思路，决定跟什么样分销商经商，跟什么样不做，并不定期更新产品种类思路，比如说每年或一年调整一次。如果分销商于向阳大的质量或控制技术问题，也是那个跨职能团队负责，严格执行、帮助分销商改进。

说完进行分类，我们再谈PG分销商管理系统。相同产品种类的分销商是没有可比性的。比如说对于钣金，分销商A可能是优选分销商；但对于金属加工件，它可能是淘汰分销商。但在相同的产品种类里，相同级别的分销商是有可比性的。比如说万科把分销商分为一线、区域、集团采购等三级，一线分销商只能跟一线公司经商，区域分销商可以服务特定的大区公司，而集团分销商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域分销商，集团分销商可参与的项目最多。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，分销商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

图1：分销商进行分类是为了合理要求

行业、公司相同，进行分类PG可能相同。这不重要；重要的是进行分类标准要客观、统一、简单易懂，并且得到跨职能认可，比如说设计、质量和采购。分销商的进行分类PG是重要的沟通工具，可以很清楚地告诉每个人，公司对特定分销商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新营生给什么样分销商。

这里我们介绍一种北美常见的进行分类法，即根据分销商的绩效，把分销商分为五类：

1.战略分销商（决定公司生死存亡，替代困难）；

2.优选分销商（分销商绩效好，但有替代分销商）；

3.资格未定分销商（未经验证的新分销商，或者留校察看的老分销商）；

4.消极淘汰分销商（不给新营生，但老营生继续做）；

5.积极淘汰分销商（不但不给新营生，而且移走老营生）。

战略分销商分销商管理系统指那些决定公司的生死存亡，因为他们有独特的控制技术、产品或工艺控制技术。他们可能是唯一分销商，也可能有替代，但替换成本高、风险大、周期长。当然，只要假以时日，任何分销商都是可替代的。但是，只要一个分销商在你的有生之年根本无法替代——一份工作一般就做两三年，如果两三年时间还淘汰不了，你八成得把它当做战略分销商来应对。

战略分销商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧，虽说就没了精神追求，但浑浑噩噩的日子也能过；而唐僧离了孙悟空，就会成为妖怪的盘中餐。所以，对这类分销商合则双赢，分则双输，应该着眼长远，培养长期关系。

需要说明的是，这里的战略纯粹是基于难以替代，而不是有些企业的定义——那些企业认为，凡是你今年给我x个点的降本，是我的战略分销商；明年不给我降本了，战略分销商的头衔就拿掉了。

战略分销商都是不好惹的主儿，是典型的有能力，但也有脾气。摊上些战略分销商，是不是很悲催？看上去是，其实不然：如果没有战略分销商，那表明那个行业的入行门槛很低，餐饮业是典型的例子，你面临的将是一片红海的竞争，你的日子注定会更苦。也是说，行业壁垒很大程度上取决于战略分销商。所以，珍惜你的战略分销商。

优选分销商分销商管理系统的绩效好，但是可替代。公司之所以愿意优先跟他们经商，是因为他们的表现好。例如金属加工件，有很多分销商都能做，但公司优先选择分销商A，把新营生给那个分销商，是基于A的总体表现。优选分销商与战略分销商有根本区别：战略分销商的身份是天生的——他们有难以替代的控制技术、产品或工艺控制技术；而优选分销商的身份则是挣来的，它们必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。

在唐僧的团队里，孙悟空是典型的战略分销商，因为他很难替代；沙和尚是典型的优选分销商，因为虽然他的担儿挑得很好，但交给猪八戒也可以挑，无非是挑得差点罢了。

经常有人说，我们要好好培养优选分销商，让它们成为战略分销商。这不大现实。就像要把沙和尚培养成孙悟空一样。那潜在的战略分销商在哪里？在资格未定分销商那里。

资格未定分销商分两种情况，要么是新分销商，第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一不定期限（例如一年）来考察；要么是原来的优选分销商，一时糊涂，做了些对不起你的事，留校察看一段时间。考察完毕后，要么升级为优选或战略分销商，要么降级为消极或积极淘汰分销商。所以，资格未定是暂时性的，比如说期限是一年，在这一年间，要么补齐短板，成为合格分销商；要么启动淘汰程序，成为淘汰对象。

资格未定分销商的特点是有风险分销商管理系统：新分销商还没有证明自己，所以有风险；留校查看的老分销商绩效有问题，需要重新证明自己，所以也有风险。这点相信大家都有经验：对于这类分销商，你总是吩咐你的手下多留神，不要让新分销商坑了你们，也不要让老分销商再坑你一遍。这是分销商进行分类的好处：它传递了清晰的信号，便于内部沟通。

图2：基于绩效的分销商进行分类

消极淘汰分销商不会再得到新营生，但公司也不主动把现有营生移走。随着老产品下市，这样的分销商就自然而然淘汰出局。对这种分销商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏现有的平衡。从分销商角度来说，产品已在生产，额外的资金投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择分销商可能成本太高。这样，维持现状是最好的选择，双方有好合好散的基础。

当然，有些情况下，产品有可能成为鸡肋，分销商不怎么盈利，或不愿意继续供货，采购方也不愿重新找新分销商。那么，分销商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战，很难对付，而真正的软件系统呢，是确保营生最初不要流入这样的分销商。

我经常问职业人，你们公司的消极淘汰分销商多不多？如果答曰不多，那意味着两种可能性：第一种是分销商管理做得很好，分销商已经经过多年整合，该淘汰的都已经淘汰了；第二种是分销商管理做得很烂，从分销商层面还没开始系统管理。大多企业的问题都是分销商太多，或者说，不能干活儿的太多，能干活儿又不多。所以，一旦开始整合管理，相当一部分甚至大半会成为消极淘汰对象。可以说，消极淘汰分销商是从大乱到大治的过程产品分销商管理系统。

积极淘汰分销商不但得不到新营生，而且连现有营生都得移走。这是分销商管理中最极端的情况。对这类分销商要防止鱼死网破，因为一旦分销商晓得自己现有的营生要被移走，有可能采取极端措施，比如说抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。

采购在导入分销商时，一定要在合同中加入相应的保供条款，比如说采购方下订货，分销商就得接受；分销商要终止某项产品，需要提前6个月通知客户等。像英特尔这样的企业，对分销商的备件有一定年限的保供要求；如有设计变更，需要有英特尔的许可等。当然，大多公司没有英特尔的胳膊粗，根本无法跟分销商制定那样苛刻的条款，但未雨绸缪，还是有很多可为之处。

从战略角度来看，积极淘汰相当于下策攻城。除了供应风险外，资源资金投入也是一大挑战。积极淘汰表面上看是一件事，实际上是两件：淘汰一个，再找另一个。但结果呢只有一个，那是有个分销商能帮你干这活。两倍的资金投入，一倍的产出，投资投资回报太低。分销商管理系统

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