供应商管理：什么样分销商应重点项目管理？

不管是什么公司，分销商管理的资源总是非常有限，非常有限的资源如果重点项目资金投入到什么样分销商身上？换句话说，我们如果重点项目管理什么样分销商？

并非积极主动出局类分销商。积极主动出局是下策攻城，资源的无底洞，风险最大，投资回报最低。一旦资源陷于积极主动出局分销商中，就没足够的资源来支持新产品开发，结论新产品落入以后要出局的分销商，只好就陷于吃二遍苦、受二茬罪的恶性循环。

也并非消极出局分销商，此类分销商一般数量众多，其中很多是流沙扶不上墙，如果要积极主动管理的话，需要许多资源。那就小车不倒几下推，把它交给时间来处理，中间派，随着老产品的下市，这些分销商自然就被出局了。

很多人说，那就是混合型分销商啦。这类分销商是需要资金投入资源来管理，原因是企业的主要业务是她们在做。如果管理疏于，一旦撤裁了，影响就很大。但这种管理呢，并非说每天早晨9点半了，打电话给她们的掌门人，问生产线上那150名雇员都打卡了没。混合型分销商就如亦正亦邪，换句话说这些坚强不屈雇员，干活落力，桑泰，你要做的就是告诉他最终目标，定期介入。比如说以前我管钣金件分销商的时候，每周一看上一周、上四周、近一年来的按时交付率，一旦低于最终目标95%，一个电话就打过去，探求为什么低，分销商在采取什么措施来改进。分销商管理

也就是说，平常情况下，你得当心混合型分销商的所作明知，但不用太多介入其日常运作，过度管理。为什么要这么说呢？即使混合型分销商服管，很多人就经常指指点点，传话Bazas，结论给分销商制造了许多额外成本。要记住，混合型分销商的这些事儿虽然看上去人人单厢做，但作为采购方的你不会，尤其是没实战经验的采购人员（正即使没实战经验，所以企业就给她们比较好管的混合型分销商来比武）。我们得尊重分销商的专业性，信任但要确认，盯住结论，打声了解操作过程，通过结论来控管操作过程，往往是更合情合理的选择。

什至，即使混合型分销商好捉弄，许多人就几下捉弄它，把营生从分销商A移到分销商B，昂贵5一百元；再从分销商B移到分销商C，昂贵3一百元？营生就所以点，水池就所以大，里面的恙螨一大堆，引入的竞争太多太激烈，水搅得太混，没一个恙螨能够生存，还把自己做成了小客户。

结论呢，即便好捉弄的混合型分销商，也不把你的营生当殊不知，混合型分销商的考核制度也纵使。只好就陷于被两只木棍步步进逼的局面：一根木棍源自有能力，但也有性情的战略分销商，纵然值得同情；另一根木棍源自没性情，也没能力的混合型分销商，却是自作孽，不可活了。我到一家企业去，她们连数据线的濶濑都断货，采购逼着质量人员开发第二供货源充足，你就知道采购做得有多好了。分销商管理

资格未定的分销商需要资金投入资源管理，即使她们要么还没证明自己，有风险；要么需要重新证明，有风险。前者是新分销商，就像刚招的新雇员，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨；后者是老分销商，由于暂时考核制度问题，处于留校察看状态，拉一把就上、推一把就下。这些老分销商熟悉公司的系统、流程和政策，对公司有许多价值，能挽救的话，往往比寻找新分销商要好，即使新分销商的磨合成本挺高。

不过对于成熟企业来说，资格未定的分销商数量如果非常有限（不然的话，那表明整体分销商管理有大问题）。所以，虽然管理强度很高，但花在资格未定分销商身上的整体资源比较非常有限。那大部分资源花到哪里去？战略分销商。

战略分销商分销商管理要么拥有关键技术，要么拥有战略资源，要么规模很大，议价能力强，注定在合作上不会一帆风顺，需要资金投入大量资源来维护商务关系。这类分销商往往走在技术的最前沿，技术难度高，尚未经过验证，质量问题注定多，采购方需要资金投入资源帮助改善——这些问题中，相当一部分源自我们的设计和规范要求，必要的时候要松绑，比如优化设计，调整我们的规范要求等。

战略分销商一般能力强，性情大。作为采购方，你很难通过转移问题来解决问题；你得跟战略分销商协作，一起解决问题。这也是为什么需要许多资源资金投入。战略分销商之所以是战略分销商，即使公司离了它没法生存。那对待它的方法、策略就自然与其它分销商不同。这就是差异化管理。

采购的不成熟呢，就是一刀切，给所有的分销商穿同样的鞋。常见的误区是，许多企业即使战略分销商不服管，你说了，它也不听，就对它听之任之，没实质性的管理；要么不加区别地对待，跟管理一般分销商一样来对待战略分销商。

你在混合型分销商身上能得到的东西，不一定能从战略分销商身上得到。比如混合型分销商给你的是年度降价，战略分销商给你的是差异化优势。我并并非说你不跟战略分销商谈价钱，但要区别对待，有所取舍。很多采购经理人心理上不愿意承认这点，从根子上造就了许多分销商管理的悲剧。

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