做的财务管理，让企业避免经济危机

这些维持平稳增长的企业，都有蓄积的股权投资收益。

只不过对一家企业而言，无论是经济危机末期，还是经济繁荣末期，保有钱款的能力都是极为重要的。所以今年禽流感刚开始，我就通过各大新闻媒体平台敦促大家一定要保证股权投资收益，更强调要挑战无限大式地降生产成本。

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杰出的企业常常在财务上搞好预备

2002年11月，谷歌发布了自己的财务财务报表，从财务报表上看见，截止2002年9月30日，谷歌的资产总额为702.35万美元，钱款及短期股权投资就占满了近58%。生硬点讲，谷歌更像一家股权投资公司，而非搞控股集团的软件公司。对富可敌国的谷歌而言，最不缺的小东西大概是钱了。

那时的谷歌或许会遭受到新控制技术更大的挑战，但它在财务上一直都搞好了预备，即时拒绝接受行业变动或是控制技术变动、自然环境变动的挑战。

只不过获得成功的企业都有一些共性。在财务激进方面，做的反之亦然好的还有本田汽车。谷武汉在《本田：一丝不苟》一书中归纳了本田的获得成功之道，他称作本田的四个主义者：

1. 科学合理的挣钱主义者。经营者的历史使命，具体而言是要通过满足用户社会风气需求来挣钱。就本田而言，是要生产卖得进来的车，也即价廉物美的车。

2. 设备第一主义者。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低生产成本为目的的股权投资尤为重要。因此，要根据缜密的长期经营计划科学合理、有计划性地进行设备股权投资。

3. 彻底杜绝浪费主义者。企业在经营上努力做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会风气承担着保证盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。

4. 无借款主义者。为了发展控制技术和扩大生产规模，企业要保有雄厚的可以自由支配的自有资本金，因为谁有钱谁就能赢得最后的胜利。

正是因为对持有钱款的偏爱，才使得一些企业在经济危机中获得了机会，这些钱款在经济危机时的作用更加强大。财务管理

在企业中，财务管理是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在生产成本控制的层面上，没有清楚地认识到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题，而不简单的是生产成本管理的问题。多于正确理解钱款的战略意义，自然环境才不会对企业构成威胁。

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激进财务的三个关键行动

很多时候，人们更愿意谈论创新，我也喜欢谈创新，但是我只拥护在经营上、控制技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持要激进。如果不激进，我们会被淘汰得更快。

因此，我们需要从三个关键点来为激进财务做些努力：

第一，以正确的方式经营并忠实于自己的目标

事实上，自然环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能保证自己的产品结构战略与自然环境相匹配。经济危机对一家能够保证自己的战略与自然环境相匹配的企业而言，只不过是一个机会。

因为更多的企业忽略了战略与自然环境的匹配，或是忘记了自己的经营方式，没有能够更快地适应自然环境，在这种情况下，实现经营方式与自然环境相匹配的公司，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。

第二，挑战无限大式地降低生产成本

1997年，亚洲金融经济危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得重生，并成长为全世界企业学习的榜样。财务管理

在一次采访中，朴根熙告诉记者，从1997年的金融经济危机中重新站起来的三星已习惯用经济危机意识武装公司的全体员工。具体而言要保证股权投资收益，同时要保证竞争力。一定要挑战无限大式地降低生产成本。据朴根熙回忆，为了压缩开支，三星节约到每一个细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱。这一切的目的多于一个，是保住股权投资收益。

与此同时，值得注意的是，三星断臂自救的同时并没有忽略加法。亚洲金融经济危机中很多芯片厂商都开始减少股权投资，缩短战线，当时的三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策，加大芯片厂的股权投资，理由很简单：在行业低潮末期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。因此，在经济经济危机中获得成功利用了加减法的三星终于获得了重生。

我们可以看见在经济危机之时，从内部挖潜、挑战自我去降低生产成本，是很多企业立即可以采用的方式。对经济危机中保有良好股权投资收益的企业，也需要具备重构生产成本的能力，因为应对经济危机是一种常态能力。

当然在经济危机中依然需要十分清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们还需要承认，如果能在经济危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长也将是无法估量的。财务管理

第三，贴近顾客的股权投资

2008年的金融经济危机不仅让全球金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。但可口可乐却在第三季度财报显示，第三季度净利润上涨14％，总收益也增长9％。与此同时，每股收益也高于去年同期，并且超出市场平均预期。

当时美国市场萧条，可口可乐在北美市场销售额下降2％，但是可口可乐在海外市场上的销售额却增长了7％，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨。

公司首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。于是，可口可乐在国外市场进行拓展以及丰富产品生产线的行动，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。市场销售量占有率具有相对优势的中国、印度等巨大的新兴市场成为其抵挡金融海啸的重要避风港。

只不过可口可乐的战略是和顾客在一起，我曾经在很多场合分享自己对可口可乐三买战略的认同，买得到，买得起，乐得买。从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业维持旺盛生命力的真理：永远为顾客做股权投资。财务管理

所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业维持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，或是说具有决定作用的是顾客。所以，在经济可能陷入困境时，要集中资本金股权投资你的顾客，会使你更快将企业转危为安。

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