人力资源管理进行咨询的误区

在一般管理进行咨询公司中，业务流程并购（或业务流程再造）与人力资源管理进行咨询是两个分立的业务模块，分别由具有以上三类项目大背景或知识大背景的进行咨询高级顾问来分担。但事实上这是一个重新认识与课堂教学上的误区，其根本原因就是管理进行咨询公司对业务流程并购的误会。

业务流程并购

上世纪90年代，美国斯坦福大学副教授安德鲁.莱斯利与约翰.钱匹提出业务流程并购（Business ProcessReengineering，BPR）方法论。她们指出，现行的以职能职能部门为中心的组织机构内部结构并不能适应环境黄金时代的发展，以业务流程为中心的组织机构内部结构将原本。他列出的理据主要就包括以下两个方面：职能职能部门过分强调职能部门自身利益，局部性最优化并不意味著整体最优化；职能职能部门之间的协同生产成本太高、协同时间过长；以职能职能部门为中心没充分体现客户至上原则。在以业务流程为中心的组织机构中，她们指出，业务流程将是组织机构的基本单元，主要就特点如下：业务流程有助于沟通交流与协同，流程小组工作效率高；业务流程直接面向全国客户，有助于提高客户满意率。

虽然从业务流程并购的课堂教学效用来分析，该方法论存在着明显的严重不足：比如说对人的因素考量不如、没考量行业差别、实施风险太高。但它倡导的以顾客为中心、冲破职能部门界线的核心管理经营理念是值得称赞倡导的。人事管理

人力资源管理进行咨询

在目前的管理进行咨询公司中，人力资源管理进行咨询模块主要就主要就包括组织机构管理管理体系、工作岗位管理管理体系、考核制度管理管理体系、薪资管理管理体系等。但无一例外，这两个子模块基本上都植根于于以职能部门职能为核心的管理经营理念。在组织机构管理管理体系中，职能部门增设、职能部门职能功能定位与职能分割是核心各个环节，管理模式、职能社会分工的烙印较为明显，基本上没考量业务流程。在工作岗位管理管理体系中，工作岗位增设常常源自于职能部门工作需要，甚至是职能部门职能降解的乙醛，反之亦然没考量业务流程。在考核制度管理管理体系中，人事管理KPI分项、工作计分割项、能力立场分项的结构设计与来源也常常与职能部门职能、工作岗位职能关连在一起，没提到业务流程相关分项。虽然有些分项也充分体现了跨职能部门协作，如采用均衡雷米雷蒙县（Balance Score Board，BSC）增设的客户满意率或内部协作满意率分项，它考核的是公司多个职能部门的综合表现，但这个分项也没明确与哪个业务流程关连。在薪资管理管理体系中，付薪要素更多充分体现的是单个工作岗位的价值，并没包含流程贡献。比如说，在工作岗位价值评估系统中，评估维度主要就包括组织机构贡献度、知识技能、创新能力、沟通交流能力、工作岗位责任与环境条件，虽然有些要素与业务流程也能够勉强地形成关连，如组织机构贡献度，但从整体上分析，它更大程度地与工作岗位自身的价值、员工能力与工作责任等挂钩。

总体而言，虽然业务流程并购（或者业务流程管理、业务流程再造）经营理念在进行咨询高级顾问头脑中已比较清晰，但将这一经营理念应用在人力资源管理进行咨询课堂教学中还需要许多努力。现就目前的几类的重新认识误区做一个小结：

误区一：流程管理与人力资源管理是可以完全分立的进行咨询模块。

传统的人力资源管理管理体系构筑开始于组织机构内部结构结构设计，组织机构内部结构确定之后结构设计各工作岗位职能，接下来定岗定编；之后的考核制度模块、薪资模块、招聘模块、培训模块等模块均以职能为基础。基于职能的管理体系结构设计最大的缺陷在于没建立在客观特点的基础上，比如说企业在进行组织机构内部结构结构设计的时候，常常是根据某一职能来提出职能部门增设，并未考量到实际工作中的业务流程，所以基于职能的组织机构内部结构增设常常会导致职能部门职能不清晰，模糊地带增多，经常出现各职能部门之间相互扯皮的现象。

产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理进行咨询项目指出流程管理与人力资源管理是可以完全分立的进行咨询模块，很少考量业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，客户对业务流程管理与人力资源管理都有需求，这两个模块也是被分割开来分立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可误以为人力资源管理服务。流程梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；工作岗位分析中的工作岗位工作职能与任职资格就会变得比较明确；考核制度考核的分项管理体系中就可以加上与流程相关的人事管理KPI，以检验业务流程的运作效用，以检查职能部门之间的协同能力，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如保险理陪等服务业），业务流程甚至可以取代大多数职能职能部门，这样组织机构结构设计工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上两个职能部门组成。在考核制度考核管理体系中，公司级考核制度分项、职能部门考核制度分项、流程考核制度分项、工作岗位考核制度分项组合在一起形成了完整的考核制度考核分项管理体系。

另外，流程管理也离不开人力资源管理。流程管理项目成功与否的一个重要前提就是人力资源的综合能力，缺乏综合素质能力强的员工，流程小组就没办法开展工作，还得重新回到管理模式的老模式中去。所以，在实施流程管理项目时，项目组一定要谨慎考量客户的人力资源现状。在人力资源综合能力达不到流程管理的要求时，这个项目注定要失败。

因此，在一个项目中，要是能够将两者综合起来考量，项目成功的概率就会提高很多。

误区二：业务流程与职能部门水火不相容。

职能部门增设源自于社会分工方法论，业务流程并购方法论的初衷就是要冲破职能部门界线，表面上看起来两者水火不相容。但对一般组织机构而言，职能部门与业务流程都是客观存在的构成成分（如下图）。虽然职能部门更加强调职能专业化社会分工，业务流程更加强调协作与综合能力，但在一个组织机构内部，职能部门之间的协作、职能部门内部员工之间的协作都是不可避免的。而且，借助于信息技术的力量，这种协作与沟通交流表现得更加频繁，也更加容易，生产成本也更低。另外，随着各类知识型组织机构的出现，知识与能力的交叉更加普遍，组织机构也更加欣赏多面手型员工。类似地，针对某一个特定的业务流程，流程小组内部也存在社会分工，这种现象取决于业务能力与知识内部结构的规模经济效应，所谓术业有专攻也。总之，无论从逻辑上分析还是从组织机构课堂教学行为来观察，职能部门与业务流程都是企业的孪生姐妹，一个流程可以跨越多个职能部门，一个职能部门也可能包含多个小流程。哪一个流派、哪一种方法论都无法将它们强行割裂开来。人事管理

因此，在人力资源管理进行咨询项目中，尤其在工作分析阶段，项目组既要以职能部门、工作岗位为单位进行职能部门职能、工作岗位职能的分析，还要从业务流程的角度对一些职能进行较为系统的分析。毕竟，过分细化的职能社会分工常常会造成只见树木，不见森林的负面效应。即使职能部门职能与工作岗位职能分割很清楚，并不一定能够取得很好的整体效用。

误区三：职能不清、协同困难是无解的难题人事管理

在人力资源管理进行咨询项目中，所有的进行咨询高级顾问基本上都可以闭上眼睛给客户的人力资源管理工作下这样一个结论：工作岗位职能不清、职能部门协同困难。这确实是一个客观存在的问题。管理基础扎实的客户为什么与管理基础相对较差的客户都存在这个问题？问题的症结出在哪里呢？在我们的进行咨询高级顾问殚精竭虑地重新增设组织机构内部结构、重新调整职能部门职能、重新确立工作岗位职能时，我们是否冷静地思考一个问题。我们的方案真的能够解决这个问题吗？

笔者指出，在以职能部门、以工作岗位为基础的专业化社会分工模式下，以上问题是一个绕不开的结。其真正的病因在于管理鼻祖泰勒提出的社会分工方法论。既然是社会分工，就应该一分到底，但实际工作并不是这么简单。社会分工之外还存在很多的合作与工作接口，有了接口就意味著协同的必要性。协同一旦没处理好，职能不清、协同困难就随之而来。这个问题不容易解决并不是进行咨询高级顾问本身的错，而是经典方法论本身的缺陷。

针对这个问题，让我们分析一下我们国家提出的大部制改革。国务院的各个部委就相当于企业的各个职能部门，比如说农业部、铁道部、教育部、卫生部、公安部、文化部等等，各负其责，彼此社会分工看上去很明确。虽然如此，大部制改革的呼声依然很高。其原因之一就在于一些部委之间的协同存在困难，工信部就是改革的乙醛，其目的之一就是要模糊部委之间的职能分割，在一定程度上冲破部委界线。人事管理

一方面要明确职能部门职能，一方面又要模糊责任。两者似乎自相矛盾，但确实是矛盾的统一体。在企业里，我们可以不借鉴大部制做法，但可以用业务流程并购的方法达到异曲同工之妙。关于业务流程并购的基本原理与思想，这里就不多谈，但这个经营理念确实能够冲破职能部门界线，将职能部门职能不清的问题彻底解决。其核心原理就在于釜底抽薪，职能部门都被模糊化了，也就谈不上职能部门之间的职能不清了。但另一方面，建立起了以业务流程为核心单元的组织机构内部结构，进一步明确了业务流程的职能。

因此，在人力资源管理进行咨询项目中，进行咨询高级顾问们可以在做工作岗位分析或组织机构内部结构调整相关工作时，采用业务流程并购的相关思维。这种做法可以分为以下几类：（一）全面实行。针对某些业务流程特点较为明显的特定行业，如保险、服务行业，就可以全面推行业务流程并购；（二）两个职能部门实行。有些行业并不适合全面推行业务流程并购，如制造业，但可以对两个业务关连度比较密切的职能部门实施业务流程并购，形成两个跨职能部门的业务流程；（三）职能部门内部实行。虽然业务流程并购的核心思想在于冲破职能部门界线，但在职能部门内部依然可以借鉴这种思维模式，那就是要冲破工作岗位之间的界线，模糊工作岗位之间过分细化的社会分工，以项目团队等形式取而之。人事管理

总之，在这个仍然以职能部门为核心单元的黄金时代，人力资源管理进行咨询高级顾问也绝不要忘了业务流程这个背后推手的作用。不然，业务流程并购方法论在刚提出时也不至于造成空前的轰动效应。

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