人力资源管理的四种取向

一、人力资源究竟是干什么的？

先从一个专业培训场景的故事情节讲起。

人力资源部的业务是什么？

人力资源部的顾客是谁？

人力资源部的产品是什么？

与人力资源部密切相关的合作合作伙伴都有谁？

假如你是人力资源部的一员，你晓得是并非提问吗？

即使在所谓观念里，人力资源部专门从事的是行政各方面的工作，是全力支持其他职能部门工作的，是一个没业务的职能部门。

要提问第一个难题，要先搞清楚第二个难题人力资源部的顾客是谁？没人说：人力资源部的顾客是企业内部的大部份雇员。

批评者不一致同意雇员即顾客的讲法，反驳道：假如大部份雇员都是顾客不然，所以企业让雇员请辞，雇员心怀不满请辞，企业并非违背了顾客的明确要求吗？

许多人并不尊重，即使长期年来，人力资源部都是企业的行政权职能部门，而并非业务或服务项目职能部门。

只好，反对者已经开始迟疑了：确实，顾客是天主，雇员是并非能是顾客呢？人事管理应用领域

再看第三个难题：人力资源部的产品是什么？许多人的第一反应还是：人力资源部能有什么产品呢？人力资源部并非生产产品的职能部门，拟定的都是规章制度。

不过认真思考后，没人提出，人力资源部的典型产品是企业的激励方案、福利政策、招聘和专业培训等。假如你不把它们当作产品，你就做不好这些东西。

就这样，讨论变得越来越细致，越来越热烈，这样的讨论确实很有意义，站在新的角度来审视人力资源的管理理念和职能部门定位。

但是，真正去理解人力资源并非简单的行政指令职能部门，更并非行政权职能部门，只是一个服务项目职能部门，其实是需要时间的。

人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。

人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、专业培训、雇员关系、企业文化的倡导者等。

人力资源部的客户是企业大部份雇员。

人力资源部密切相关的合作合作伙伴，第一是我们的雇员，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

二、人力资源管理的四种取向

每一家企业根据自身所处的行业，会形成不同的取向。企业从上到下，从行政权取向向人才取向滑动。人事管理应用领域

1、行政权取向的企业。很显然，政府系的企业基本都是典型的行政权取向。

2、产品取向的企业。劳动密集型企业的人力资源部定位是产品取向，在这样的企业中，企业人力资源管理会相对复杂，树立企业规范制度显得更为重要。

3、解决方案取向。企业除了人没任何实物资产不然，人是生产力，你就要有好的激励制度和好的服务项目，给予产品式的解决方案。

4、人才取向。企业以生产无形产品为主，或者其客户群体是以to B机构客户为主，需要雇员投入更多的服务项目意识，相应地，人力资源部也需要以强服务项目为主，如金融业、咨询业等。人力资源部的定位是纯粹的服务项目职能部门。

（1）职能的组织模式——基于行政权理念的人力资源部，大多采用职能制组织形式。这种组织形式的好处是便于人力资源业务及产品本身的精专化。

人力资源部会把每一份工作都做得特别精细，各个职能对应的负责人非常专注于发挥自己的职能。例如负责招聘的人，一心一意把招聘工作做好。

这个模式的缺点是不利于满足内部客户对人力资源职能部门的需求，人力资源部在为内部客户提供服务项目时也会产生不必要的互相推诿和扯皮的现象。

（2）解决方案的组织模式——人事管理应用领域基于服务项目理念的人力资源部在组织形态上更多考虑客户的便利性和需要。人力资源部通常分为产品、客户全力支持与服务项目共享三部分。

实际上，这是时下流行的HR三支柱模式，只不过叫法不一样。

做业务职能部门的战略合作伙伴(HRBP)——将人力资源部看作一个服务项目或者业务职能部门，是人力资源管理发展的一大突破；共享中心是(SSC)——主要做外包，为了给内部客户提供解决方案是（COE），人力资源部提供产品，通过人力资源战略合作伙伴这种关系把它推销给业务职能部门。

三、人力资源如何成为战略合作伙伴？

HRBP在每家企业的称呼可能不一样，但它们的服务项目内容是相同的。

摩根士丹利将其称为Coverage officer，是提供全力支持服务项目的意思；高盛将其称为Generalist，是通才、什么都懂一些的意思。尽管用词不同，但是这些词语背后的含义相同，这意味着它们都将人力资源部看作业务合作伙伴，对客户负责。

1、谁能成为战略合作伙伴（HRBP）？

（1）要有好的服务项目意识；

（2）要对自身产品非常熟悉；

（3）要了解你所在企业的核心业务；

（4）要将人力资源部的工作变成事业。

2、战略合作伙伴（HRBP）需要具备什么能力？人事管理应用领域

（1）当客户有困难时，要迅速了解，并能提供多种解决方案；

（2）要有较强的动手能力，尤其是提升组织流程效率的能力。

3、战略合作伙伴（HRBP）都有什么发展方向？

（1）专家方向。首先，要具备一些研究探索的素质；其次，思维倾向要量化，要对数字比较敏感（这是即使薪酬福利大多是跟成本挂钩的）；最后，要具备税法的相关专业知识。

（2）管理方向。当具备宏观、战略性思维，对公司的业务非常了解，同时具备领导力、协调力时，你就可以成为公司的管理人员了。

四、为什么人力资源心怀不满意被定位为服务项目职能部门？

人力资源部作为行政权职能部门在企业中司空见惯，它们有生杀于夺的大权，把控企业的人力资源命脉。

一个朋友所在的企业，其人力资源部对人力资源的控制权大过企业CEO。什么样的人该留，什么样的人该走，什么样的人该升职加薪，什么样的人该降职降薪，并非由业务职能部门和企业CEO决定，而是由人力资源部决定。

以上是个极端的案例，但很能说明该企业的人力资源部的异化难题。

马克思对异化的理解是，事物在发展变化中逐步走向对自身的否定和扬弃。

小编的理解，异化是反噬。

20世纪70年代，美国普强公司生产的新药帕纳巴十分畅销，但食品药品监督管理局发现这种药的副作用能致人死亡。

普强公司的特别董事会在讨论之后，居然做出了继续销售药品的决定，这一切仅仅是即使药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美元。

该事件被披露后，整个美国为之震惊。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授阿姆斯特朗专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为什么会发生这种情况。

当他询问那些没被卷入该事件的人，告诉他们发生了什么，问他们会是并非做时，97%的人表示会将药品撤出市场。

但可怕的是，当参与者转而扮演起该公司董事会成员后，同样的难题却得到了完全相反的答案——没没人愿意将药品撤出市场。

这个实验在十多个国家重复了近百次，结果大同小异。

每一组扮演董事会成员的人都认为这体现了公司的本分——即确保股东利益的最大化，这是并非很荒诞？

以上案例展示了企业发生异化的普遍形态。

五、人力资源部是如何发生异化的？

需要我们复盘一个企业生长过程。人事管理应用领域

1、人力资源的诞生。

一个创业者创业，首先要有产品，然后有客户，接下来产生收入。

他需要扩大规模，增加人手，当然，在企业初创期，招聘往往都是创始人亲自负责。

但是，随着企业的发展，创始人已经开始把一些非核心业务如财务、行政、人力资源等企业经营辅助价值链环节的活动分离出来，对于招聘业务，创始人就通过内部安排外包给了人力资源部的负责人。

2、人力资源的独立。

随着企业发展，人力资源部招聘人员、制定薪资、贯彻考核、人员晋升和辞退等这类附加功能已经开始增加，人力资源从单一模块逐渐成为一个独立职能部门。

人力资源独立了，但是人力资源部一定是业务派生出来的东西，它最早的派生并非一个行政权职能，而是一个服务项目职能。

3、人力资源的异化。

随着企业的发展，在企业职能分化中产生的人力资源部，已经开始肩负着维系企业永存的使命，比如做人才梯队、企业文化、干部管理等高大上的事情，这种承担，在不同发展阶段、不同类型的企业中有着不同的释义。人事管理应用领域

一旦人力资源掌握这些行政权后，人力资源部已经开始变得 强势，又反过来管理、控制和制约了内部发包人，进而影响了企业发展的永恒性。

六、人力资源如何平衡企业与雇员的关系？

以下是企业与雇员之间的受益关系图。

作为人力资源，假如是你，你会倾向哪一种模型？

A图：企业受益与雇员受益正好处于平均状态；

B图：受益全面偏向雇员；

C图：企业受益与雇员受益处只好平衡的状态。

D图：受益偏向企业；

实际上，选择哪种模型就决定着企业是否能够吸引人、留住人，是否能够吸引优秀人才。

1、A图（平均分配）。这样的关系看似合理，实际上是危险的。平均分配的本质是企业把创业周期、产品周期、行业区别、雇员贡献力等大部份方而都弃在外，不考虑这些因素的做法后果非常严重。

2、B图（企业受益>雇员受益）。在劳动力密集型的行业经常看到，企业的发展已经不需要雇员的创造力，直接变成标准化的动作。企业把更多的受益分配给设备更新、技术升级、生产资料等各方面。

3、D图（企业受益<雇员受益），人事管理应用领域这是处于初创期的企业普遍采取的人力资源关系。即使企业在发展初期，需要强大的势能和极快的发展速度，目标的实现靠的是激发雇员的创造力。

在这些行业里，人员的流动性相对比较高，即使雇员的价值增长普遍快于价格的增长，除非是非常优秀的核心人员，否则企业不会刻意留人，即使这样会破坏企业与雇员的利益分配平衡。

假如企业掌握好了这种利益分配平衡，就不会刻意通过薪酬来留人。反而会通过提高非自愿性裁员，来吸引和保留核心人员。

不同行业、不同领域的天平都不一样，伟大的公司很好地把握了这种平衡，而犯错的公司用许多复杂的方式却忽视了这个天平的作用。

七、如何评价一个公司人力资源管理水平？

什么叫无意识？是指一线经理人的日常管理活动包含许多人力资源活动，但他们并没意识到这些活动能够上升为人力资源理论并影响公司的发展。人事管理应用领域

1、评价一家公司人力资源管理水平高低的主体并非人力资源从业者，而是一线管理者。人力资源部原本是公司商业活动内包的结果，而非独立存在的一个职能部门。

2、人力资源部的理念不能过度超前，否则很痛苦。比如人力资源部力推某一项绩效考核制度，通常出现的后果，要么在力推过程中备受阻碍，要么遭遇全体雇员抵制。核心原因是人力资源管理工具的应用领域没形成一线经理人的无意识行为，还停留在制度化管理阶段。

3、一线经理人与人力资源的理念同步非常重要。以绩效制度落地为例，一线经理人一旦理解了行为考量大于结果考量，绩效制度的工具化特点就会消失殆尽，绩效管理就会真正地发挥它的作用。

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