怎样构筑有效率的质量管理管理体系？
怎样构筑有效率的质量管理管理体系？
我第一次提出这个问题应该是8年前（2011年），彼时工厂的质量表现不好，客户举报十分多。我彼时有一个讲法，要是每个客户举报的事例我都要弄清楚，每天24小时，不必干别的工作都不如用。很明显，我们的质量管理管理体系存在重大漏洞。
十多年的课堂教学，加上我长时间的思索，让我对质量管理系统有了领悟式的认知，形成了一套他们的方法论。
在后来的一两年里，我把他们的方法论利用到课堂教学中。我所服务的H公司产产品品质量水准赢得了老板眼中难以置信的不断进步，工厂备货的大批量性质量交通事故从每星期3空中加油为每年2起，再设为0起。工厂还先后通过了数家韩国客户和美国通讯行业客户的苛刻审查，其质量管理水准得到了高端客户的普遍认可。
2015年，我重新加入D公司。几乎从头开始，我开始构筑公司的质量管理系统。2019年，我主导力量构筑的《基于风险的静态质量管理系统》，赢得了全国质量典范的荣誉奖，再一次佐证了我关于质量管理体系构筑路子的有效率性。
质量的驱动力因素是什么？
据报道，韩国有一家37年的上市公司a-one，主要生产宁堡车轮夹头，建立于1970年，拥有1.3惠康国外使用者，市占率高达60%。其创办人居伊隆县胜彦在2007年曾赢得韩国企业家奖，公司利润一直十分好。讶异，整座公司连质检职能部门都没。按照老板居伊隆县的方法论如果深入细致经过每工序，工业生产的就只会是高质量的产品。质量管理
在许多搞质量的人看来，ipqc的职能，也是一个理所应当的存在。但是，我在nokia佛山工厂的那一两年，整座工厂却是没ipqc的。而那时候nokia佛山产品备货的产品品质，韦尔丹内也是十分出名的。
质量管理方法论发展这么十多年，独立的质检职能部门何况不是一个大体上的明确要求吗？在很多质量人的观念里，ipqc都没，怎么能确保具体措施能成功全面落实，执行妥当呢？
现在，汽车行业各大整车厂对分销商，会有TS16949的证书明确要求，这还只是大体上的明确要求。不同整车厂又有他们特别的明确要求，像VDA，FOMEL-Q等，对于分销商的明确要求，大体上上囊括了质量管理体系，产品，流程和基本要素等各个方面。
对分销商，如果他们能确保交货产品的产品品质不就行了吗？为什么还可能需要那么多时间去审查那会儿明确要求呢？
你是不是和我一样，曾经存在类似的疑问？读书人的做法比较简单，一般就是从书中去找答案，最直接的做法就是向大师学习。
质量管理发展这么十多年，经历了几个阶段。从最初的质量检验阶段，到统计质量控制阶段，再到全面质量管理阶段。期间出了几个比较出名的大师，其质量思想产生了比较大的影响。像朱兰的质量三部曲；戴明的质量环和14条原则；克劳斯比的零缺陷；费根堡姆的全面质量管理，都是学习的理想对象。质量管理
全面质量管理管理阶段，各行各业又有许多的发展，像6sigma管理，精益质量管理，卓越绩效模式等，这么多的方法论，学起来还真得花不少功夫。比较荣幸的是，这些方法论我都接受过系统的培训。
问题来了，学了这么多方法论，我似乎也没找到理想的答案，有些疑问依旧存在。整座状态就像当年学了多个门派功夫的令狐冲，多鼓真气在体内翻滚，每股真气都十分强，却怎么也形不成一股聚合力。
我需要找到那个引线，把这些知识能够串起来，发挥出合力的作用。我尝试着从课堂教学中寻找灵感，摸索出答案。
作为管理人员，我们总会面临着很多决策。我们彼时做EMS代工业务，当我们拿到一个新产品时，我们怎么知道我们能够确保产品的交货质量，关键点在哪里，有没遗漏重要的地方。有时候，同事会突然发现备货的产产品品质量有问题，提交我们决策下一步的行动，是召回，还是客户坏了送修，或者其它手段。这背后的依据是什么？
是风险。风险，才是驱动力我们行动的依据。
为什么a-one不需要质检人员？因为风险小，制造过程已经有足够信心可以确保质量。
为什么Nokia不需要ipqc？因为Nokia佛山工厂的管理制度比较规范，执行力也比较好，出问题的风险比较小，即使没专门的ipqc也能确保质量。质量管理
汽车整车厂为什么对分销商有管理体系方面的明确要求？也是基于风险。风险不光来自产品，运作方式上也会有风险。一家管理规范的公司和管理混乱的公司，其输出的产品，质量水准应该是不一样的。汽车使用出问题尤其是安全问题后，后果的严重性比较高，因此对安全的明确要求比较高。汽车行业的明确要求也是经过长时间的积累，一步步迭代过来的，里面许多措施背后都有血的教训。
运作过程中，公司的组织，流程有时会做调整，生产线的人机料法环等各种基本要素也会不时变化，风险也随之变化。因此，必须实行静态的风险管控。
这就是基于风险的静态质量管理管理体系。
风险驱动力的静态质量管理管理体系（RDQM）
我们从2015年在公司推行风险驱动力的静态质量管理，至今已经5年，取得了十分不错的效果。经过一两年的迭代，RDQM也总结形成了一套系统识别风险，分析风险，评估风险的机制，其中，有不少突破性思维。比如质量问题的敏感度，质量问题的放大器，都是行业首创的十分有用的观点，（见文章《质量问题的敏感度》，《为什么韩国车比美国车的质量好？—谈质量问题的放大器》），这些观点可以指导大家更好地完善他们的质量管理管理体系。质量管理
有人会问，质量管理方法论已经够多了，为什么还要提出一套他们的方法论？这套方法论和目前的全面质量管理，6sigma管理，精益质量管理之间的关系是怎样的？价值何在？
RDQM它和其它管理管理体系不是替代，而是互补的关系。历史上质量管理的各种理念也不是替代关系，他们都有所侧重，随着时间发展，
就像写一篇文章需要主线一样，RDQM就是质量管理的一条主线。其它的管理管理体系就像文章的不同内容，他们共同组成了一篇文章，构成质量管理的全貌。
没RDQM，你就会像曾经的我一样，被各种质量管理理念包围，不知道从何下手。
具体来看，实施rdqm可以让员工树立完整的风险意识，帮助识别关键风险，以便提前进行布局预防。
相比而言，没实施rdqm的公司，员工风险意识不全面，容易遗漏关键风险，错判风险，最终导致重大损失。
最后，推荐一款十分好用的质量管理系统。简道云质量管理系统致力于解决制造业质检效率低下、作业不规范等各种难题，有效率为企业质量管理提速降本。该系统能有效率提升质检沟通效率，降低质量试错成本，加快数据统计速度，基于无编程平台简道云，搭建「质量管理应用」，形成质量检验、质量方案、档案数据、统计分析一体化的质量管理管理体系。
