什么是供应商管理的能力？组织机构、流程和系统
我们都说要提高优先选择与管理分销商的能力。那啥叫能力？能力是组织机构、流程和系统的综合。
组织机构是找出最合适的人，并且给她们最合适的绩效；流程是告诉这些人体力活怎么干，谁先干谁后干；系统是信息系统，一各方面为组织机构提供更多辅助工具，另一各方面提供更多意见反馈信息，以推论组织机构和流程是否执行妥当，还重构流程——企业的基本上流程，比如说订货处置，是重构在信息系统里的，这也是为什么没信息系统，很多流程极难重构下来的原因。
放到分销商的优先选择与管理上，能力表现为下述三个各方面：
第一， 内部结构明晰，职能确切的组织机构内部结构；
第二， 标准的，生态圈的优先选择与管理流程；
第三， 统一的，跨职能共享资源的信息系统。
让我们先看看组织机构srm分销商管理系统。一个公司里，到底是什么样职能跟分销商关系密切？负责商务人士的采购，负责产品品质的质量，还有负责技术的谢朗特，这是最基本上的三个职能部门。这三兄妹自身利益政治理念一致吗？不一致。常常是采购在严重威胁分销商，我知道你今年能够给我5个点的更上一层，但是不给，以后的营生不麻烦事你了，原意是要出局分销商。但结构设计这边呢，新结构设计图出来要赶快Lavardac，谁Lavardac快？当然是老分销商，即使她们Junagadh。质量边看边科东俄，你们两个职能在那掰手腕，但不能牺牲生命我的质量标准。就这种，三兄妹自身利益政治理念不一致，互相残杀，就戈夏齐心协力；没齐心协力，就戈夏发展战略，最终被分销商主动出击。
所以，谁来协同这三兄妹的自身利益政治理念呢？采购。规矩很单纯：分销商是采购的分销商。这个时候你就会想，如果我的采购员平均只有一年的工作历经，有没能力站在现职的研制和质量人员面前，感慨万千分销商管理发展战略？你现在明白，得找找更现职的人来负责分销商发展战略。
企业一般都认识到，销售要与客户掰手腕，需要实战训练有素，能力注重的现职雇员。采购嘛，掏钱的职能，谁不会毛衣？其实采购要与强势分销商掰手腕，要协同跨职能职能部门的政治理念，同样需要能人。我不是说订货处置需要二十年七年工作历经，但负责分销商关系的人一定要有十分的实战经验与领导力，即使实战经验不可代替：你没用过所以十多年的饭，经验丰富所以多的苦，很多事情是做不妥当。没这种的人，那得去培育，去雇。这是组织机构举措。
图1：有据可查的分销商管理
讲完了组织机构，我们说系统srm分销商管理系统。系统是信息系统，没信息系统，花了多少钱都不知道。有一次我到一个企业，培训她们的采购团队。我问，你们最大的分销商是谁？华为。大家异口同声道。那去年给华为花了多少钱？大家就都面面相觑了。这是个几千亿元营收的大公司，在全国34个省市自治区都有一级分公司，下面有更多的二级、三级子公司，信息化水平大不一样，有的在用ERP，有的还在用手工台账；即使有信息系统，不同分公司用的系统也可能不同。大家都在跟华为做营生，但如果不把那几十张Excel表格汇总到一起，你还真不知道跟华为做了多少营生。
离开了统一的信息系统，企业连花了多少钱都不确切，其他的分销商绩效就更不用提了。要知道，信息系统在供应链的能力构成中扮演重要角色。第一，信息系统给我们辅助工具——你是用Excel还是ERP做营生，大不一样；第二，信息系统给我们意见反馈信息，以推论组织机构和流程的运作是否正常；第三，信息系统重构流程——企业的基本上流程，比如说订货处置流程，其实是重构在信息系统里。信息系统能力不够，常常是基本上流程没法重构的根本原因。
那我们接下来谈流程，这是图1中的五步流程。这五步流程看上去挺复杂，其实就做两件事：优先选择最合适的分销商（前三步），把它们管好、管得更好（后两步）。让我们在这里先单纯地说明一下，在后面的篇章里我们会更加详细地阐述。
五步流程从分销商分类开始。说是分类，其实是分类分级：纸箱子和芯片是两个不同的门类，相应的分销商也没可比性。对于一个具体的采购门类，比如说纸箱子，分类的目的呢是摸清家底srm分销商管理系统——有多大的采购额、有多少分销商；分销商太多还是太少；什么样是优选分销商，什么样该出局。分销商分类也是为了区分对待，比如说发展战略分销商和优选分销商的管理方法、管理重点各不相同，就如对孙悟空和沙和尚要区别对待一样。分销商分类还有个目的，是内部沟通，比如说什么样分销商是优选分销商，要多做新营生；什么样是出局分销商，不许参加任何新产品的开发等。
分销商分类的结果是要么分销商太多，要么分销商太少。太多需要整合，太少需要开发，两者的前提是都得知道分销商的好坏。这是五步流程的第二步：分销商评估。分销商评估是通过分析分销商的历史绩效（如果已经在跟公司做营生），以及其质量、生产和物料管理体系，推论其好坏，为下一步的分销商优先选择做准备，也作为后续改进的基准，制定进一步的分销商绩效改善方案。
在分销商评估的基础上，根据公司的需求，优先选择最合适的分销商，成为未来的合作伙伴。这是五步流程的第三步：分销商优先选择srm分销商管理系统。比如说纸箱子有几十个分销商可选，但我们的采购额有限，在分析评估后，决定只优先选择其中5个优质分销商。为什么是5个而不是4个或6个？这要基于采购做的分析：我们的采购额是每年500万元，5个分销商每个平均100万，我们是大客户，她们是大分销商，有规模效益；这5个分销商中，有的在国内，有的在国外，有的能够支持新产品，有的能够支持量产，有的质量好，能支持我们的高端需求，有的价格有竞争力，而且质量也不错。也是说，这5个分销商能够满足我们所有的需求，这是为什么我们要优先选择5个的原因。
分销商分类、评估和优先选择的结果是选定最合适的分销商，保证公司的新营生流入最最合适的分销商。这就如生了一个健康、聪明的宝宝。很多公司把这三步结合起来，叫寻源或发展战略寻源。后面的两步是如何管理分销商的绩效，让其绩效更上层楼，就如孩子的后天管教和培育。
前三步的产物是合格分销商清单[1]。这十分于给分销商收起了口子。对于这个 口子，像结构设计这种的内部客户是喜欢也不喜欢：喜欢，是即使以前得在35个分销商离优先选择一个最合适的，现在从这5个中间选一个即可，单纯多了；不喜欢，是即使这也限制了优先选择的余地，尤其是口子里的分销商没法满足内部客户的合理需求时。这时候，内部客户就会想方设法找第六、第七、第八个分销商进来，把分销商的口子又给打开了。
作为解决方案，这就要求采购管理好分销商绩效，让合格清单上的分销商能够满足内部客户的需求。这是五步流程的最后两步：供应绩效管理是把分销商管好，而分销商集成srm分销商管理系统呢则是把关键分销商管得更好。
分销商绩效管理就如考试：考试不一定能让孩子学好，但不考试，则注定孩子学不好。作为采购方，制定最合适的考核指标重要，统计绩效、定期意见反馈给分销商同样重要。围绕绩效目标和绩效水平，公司可以敦促分销商制定改进计划，以及调整公司的采购发展战略。
俗话说，不能以考代学、以赛代练——考试和比赛只能维持分销商的绩效，或稍许提高，但没法让分销商绩效迈上大台阶。针对关键分销商，需要把她们早期纳入结构设计阶段，优化结构设计来降低结构设计决定的成本；把她们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助她们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这是分销商的集成，这是分销商管理的最高阶段。
上面单纯谈了分销商管理的五步流程。五步流程的成功实施取决于内部结构确切、职能明晰的分销商管理组织机构。分销商管理是跨职能、跨公司的行为，职能与职能、总部与分部之间分工不清，就没法形成齐心协力，以制定统一的分销商发展战略、优先选择和管理分销商，以及与强势分销商抗衡。而统一的信息平台则为分销商有关的决策和绩效管理提供更多充分的信息，同时帮助重构分销商管理的流程。srm分销商管理系统
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