项目管理的18条成功管理经验

1 为大各项任务制订计划工作表

假如你的组时常分担这种某一的通用型各项任务，你需要为那些各项任务开发一个活动检查条目和计划工作表。每个检查条目假如主要包括那个大各项任务可能需要的大部份关键步骤。那些检查条目和工作表将协助小项目组确定和评估结果与他要处理的大各项任务有关的工作量。

2 把各项任务还原成寸大小的小曼唐翁

寸大小的小曼唐翁是缩小了的里程碑式。把大各项任务还原成数个小各项任务，协助你更为准确地估算它，折射出在其它情况下你可能没想到的工作活动，因此保证更为准确、工整的状态追踪。

3 计划中，在质量掌控活动后假如有修正工作

4 为操作过程改进精心安排时间

你的小项目组已经冲走在她们当前的项目中，但假如你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就要投一些时间在操作过程改进上。从你的项目工程进度中腾出一些时间，即使软件项目活动假如主要包括做能够协助你下一个项目更为成功的操作过程改进。千万别把你项目核心成员可以利用的时间100%的资金投入到项目各项任务中，然后惊讶于为什么她们在积极主动提高方面没任何人重大进展。工程项目管理

5 管理项目的信用风险

假如你不去辨识和掌控信用风险，那么它会掌控你。在项目计划时花一些时间自发性探讨可能的信用风险因素，评估结果它的潜在性危害性，因此决定你如何减低或防治它。

6 根据工作计划而不是书签来估算

人们通常以书签时间做估算，但我偏激于估算与各项任务密切有关的工作计划（以人时为单位）的数量，然后把工作计划转换为书签时间的估算。那个转换基于每晚我有多少有效的小时花费在项目各项任务上，我可能遇到的任何人吓倒或突发性调整允诺、会议，和大部份其它会让花费时间的地方。

7 千万别为人员精心安排超过工作时间80%的各项于小文

追踪你的地勤人员每星期实际花费在项目选定工作上的平均小时长，毕竟会让人惊讶。与我们被要求做的许多活动有关的各项任务转换的开支，显著地降低了我们的工作工作效率。一个雇员一周理论上工作40小时，但千万别只是即使有人在一项某一工作上每星期花费10小时，就去假定他或她可以马上做4个这种各项任务，假如他或她能够处理完3个各项任务，你就很幸运了。

8 将培训时间放到计划中

确定你的地勤人员每年在培训上花费多少时间，并把它从地勤人雇员作在选定项目各项任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其它的时间，对于培训时间也要同样的处理。工程项目管理

9 定义项目成功的标准

在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的工程进度是唯一明显的成功要素，但肯定还有其它的因素存在，比如，增加市场占有率、获得选定的销售量或销售额、取得某一用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

10 把握各种要求之间的平衡

每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、工程进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你要在那个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

11 公开、公正地追踪项目状态

创建一个良好的风气，让项目核心成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从即使害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，因此在条件允许时进行表扬。

12 沟通承诺

尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但千万别做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何人以前项目的数据会协助你做说服她们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没真正的作用。工程项目管理

13 只有当各项任务100%完成时，才认为该各项任务完成

使用寸大小的小曼唐翁的一个好处是：你可以区分每个小各项任务要么完成了，要么没完成。这比估算一个大各项任务在某个时候完成了多少百分比要毕竟得多。使用明确的标准来判断一个关键步骤是否真正的完成了。

14 定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了

你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，某一功能完全可操作，或其它方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都假如是可实现的、可测量的、文档化的，因此与客户所指的质量一致。

15 记录你的估算和你是如何达到估算的

当你准备估算你的工作时，把它记录下来，因此记录你是如何完成每个各项任务的。理解创建估算所用的假定和方法，能够使它在必要的时候更容易防护和调整，而且它将协助你改善你的估算操作过程。

16 记录估算因此使用估算工具

有很多商业工具可以协助你估算整个项目。根据它真实项目经验的巨大数据库，那些工具可以给你一个可能的工程进度和人员分配精心安排选择。它同样能够协助你避免进入不可能区域，即将各项于小文、小组劳动力和工程进度精心安排组合起来一看，根本不可能成功。工程项目管理

17 遵守学习曲线

假如你在项目中第一次尝试新的操作过程、工具或技术，你要承受短期内生产力降低的代价。千万别期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在工程进度精心安排中考虑不可避免的学习曲线。

18 考虑意外缓冲

事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和工程进度精心安排假如在主要阶段后面主要包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把那些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向她们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

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