区域化企业薪资管理关键点导出

区域化企业的薪资管理与乙烯公司较之遭遇的情形更加繁杂，挑战也更大。常用的关键点如下：

难题一：与否需要创建统一的薪资管理体系？

假如不创建统一的薪资管理体系，集团公司内部工作岗位没统一的价值评估结果，各大分子公司各自为战，薪资水准更多同大分子公司的发展史水准有关，而并非同现实经济效益挂勾，公正性则 无法充分体现，引致集团公司内部民泽十分困难。假如创建统一的薪资管理体系，一各方面会有现实十分困难，一各方面可能会引致一鱼肉，受创部份雇员积极主动性。财务系统软件

其实，对于这个难题，与其说与否需要，不如说与否可能。中国很多国企的区域化过程，并非是企业自发形成的，很多情形下是政府出面的政策婚礼。被 集团公司在一起的企业，由于行业不同、业务不同，特别是部份行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。在这种情形下，集团公司总部想统一薪资管理体系，遇到的阻力是可想而知的。

排除以上情形，当前区域化企业业务多元化，跨地区、跨行业、甚至跨国别经营已经成为主流现象，多个不同行业的大分子公司有没可能创建统一的薪资管理体系呢？笔者认为，还是有可能的。

统一并不代表一鱼肉。创建统一的薪资管理体系，是指在集团公司这一统一的管理体系内进行薪资整体架构的设计，而并非一鱼肉的薪资水准。统一的设计是指从集团公司视 角对各业务板块、人力资源特点等进行分析，统一薪资策略、结构框架，对于职能类似、人员素质能力要求类似的工作岗位统一规范薪资，对于个性化的业务类工作岗位，仍然可以个性化的设计，但要服从与整个集团公司的战略需要。

创建兼顾共性与个性的统一薪资管理体系，一各方面有助于加强集团公司的薪资管控，确保各子管理体系的薪资管理与集团公司整体的薪资管理体系框架的一致性，形成合力，而并非相互博弈；另一各方面，也便于雇员的合理流动，保证文化的一致性、增强雇员的归属感等。财务系统软件

难题二：如何创建统一的薪资管理体系？

统一薪资管理体系的基础是将集团公司所有工作岗位纳入统一的工作岗位管理体系，进行工作岗位价值评估结果。

区域化企业工作岗位价值评估结果关键控制点在于：需要组织多场工作岗位评价，除了每个大分子公司对本公司内部基准岗和非基准岗打分，还要成立专门的工作岗位评估结果小组，对所有分 子公司的基准岗进行评价，以便确立统一标准，形成集团公司基准工作岗位表，再将所有非基准工作岗位根据与基准工作岗位的相对差距进行插入。

由工作岗位价值差异决定的薪资差距可以充分体现在基本工资及旨在分享整个集团公司收益的经济效益奖金部份，此外，各大分子公司还可以根据本企业的实际情形，设立特别奖励，诸如：项目奖金、销售提成等等，当然要有配套的绩效管理办法与之对应。

这样的统一管理体系的设计，既保证了集团公司内部的相对公正性，在统一的管理体系内进行人员轮转，并共享集团公司经济效益；又兼顾了业务特点，鼓励有关工作岗位设立额外奖励，通过把业务做大、把蛋糕做大的方式，收获更多的额外奖励，拉开薪资水准差距。财务系统软件

难题三：如何控制薪资总额？财务系统软件

核定下属企业的薪资总额对于集团公司人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公 平，也无效率。实际上，薪资总额的科学划分，一定需要绩效管理体系的全面配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪资则应是对雇员战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情形、脱离绩效评价来核定薪资总额。

一般而言，核定下属企业的薪资总额时，需考虑以下因素：

1、企业支付能力：由企业经济效益情形决定的实际薪资支付能力，对于核定薪资总额影响很大。一般而言，企业经济效益好，则可以在核定薪资总额时保证较大的增幅；而企业经济效益差时，核定薪资总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪资总额

2、薪资的市场水准：企业在核定薪资总额前，需要考察市场中同行业企业的薪资水准，分析其与自身水准的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪资政策定位，以确定薪资总额的增减幅度

3、 企业薪资策略：由企业的经营战略、管理策略和人力资源政策等决定的企业薪资策略，不管具体采取何种方法，必须首先要从下属单位的角度考虑政策的导向性。仔 细权衡该方法与否有利于调动下属单位的积极主动性，与否有利于实行集团公司预定的战略目标。如希望增加内部流动性的企业集团公司，可能会增大与业绩挂勾的薪资总额并拉 大内部差距，从而达到对于业绩不佳的单位降低总额水准，引导该单位进行内部份配结构调整而达到分流部份人员的目的财务系统软件

4、总额管理政策：随机及时调整是管理的基本原则。薪资总额管理作为企业内部管理的一个各方面，也需要根据实际情形及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的难题和下属单位在经营中出现的新情形，在确有必要的情形下进行调整。

根据集团公司公司本身的薪资总额与否受控，可采用以下两种方式核定下属企业工资总额，前提是绩效管理体系与之配套。

（一）总分法：适合薪资总额受控的集团公司

有些集团公司企业本身就是某集团公司的下属企业，其工资总额受上级单位控制，在这种情形下，需要综合考虑下属单位的经营难度、经济经济效益等将集团公司总额自上而下地在下属企业间分配。

（二）分总法：适合薪资总额不受控的集团公司

可根据集团公司战略要求，加强对大分子公司的经营业绩考核，同时以经营业绩、经营难度等为基础，自下而上核定大分子公司工资总额。

难题四：如何平衡总部与大分子公司之间的薪资水准？财务系统软件

薪资水准是人才市场中的一双看不见的手，指挥着人才向薪资水准高的部门或工作岗位流动。在一个集团公司内部也是如此。假如总部雇员薪资水准偏高，会引致大家都愿 意到总部工作，相对于一线业务部门，不仅压力小、相对轻松，薪资水准却并不低，会引致业务部门人员的流失；假如总部雇员薪资水准偏低，将不利于吸引大分子公 司的优秀雇员进入总部，引致总部缺乏既懂专业又了解大分子公司实际情形的人员，引致总部职能弱化，不利于集团公司公司整体管理水准的提高。财务系统软件

因此，解决这一难题，不能一概而论，总部的薪资水准与大分子公司较之，并不必然高或低，而是应该保持一定的重叠。至于具体的工作岗位的薪资水准，还要根据该工作岗位人员的能力水准而定。这样，能保证能力强的人员无论在总部还是子公司，都能保持较高的薪资水准。

同时，为了集团公司公司整体管理水准的提高，还需创建配套的轮岗机制。要求总部雇员和大分子公司雇员进行定期或不定期的轮换，使轮岗制度化、常态化。使薪资不会成为阻碍轮岗的因素。

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