库存管理-影响库存的六个因素

影响制造业库存有什么样关键性性的因素？那些因素间的互相关系是什么？

一、 库房

库房管理是库存管理的终极目标，是此基础。

做企业的终极目标是为的是利润，而利润是依靠日常点滴的精细工作打下的此基础来同时实现的。简而言之无乃至于万里无乃至于万里，不积小流无展毛连城。

在我看来5S是明显改善的此基础，所以库房管理是库存管理和明显改善的终极目标。

库房存储的货物运输是企业的金融资产，库房最主要的职能是掌控好货物运输的装箱和装箱，看管好货物运输的数目和产品品质，确保企业的金融资产不能有经济损失。

库房管理假如纷乱无序，所以那个企业的管理上也是存在很严重的难题的，库存管理着实无从说起。

纷乱库房的现场，必定会引致库存数据的不精确。严重错误的库存数据，无法为库存管理和明显改善提供更多任何人强有力的支撑力。

库房管理五个关键性点：

1. 人员管理：有明晰的组织机构内部结构和时时处处，创建考评和专业培训监督机制，特定工作工作岗位需要有资格证书，比如说机械设计驾车。

2. 库房设备管理：做好日常管理和定期维护。

3. 库房管理信息系统：信息化管理将大幅提高库房管理的精确性和效率。

4. 库房流程：所有的库房业务活动都有相应的作业流程来掌控。定期回顾那些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。假如有，则进行相关流程的优化。进销存软件系统

5. 库房环境和布局：5S是此基础中的此基础，合理的布局确保了库房运营的效率。

只有做好了最此基础的库房管理，确保了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存掌控与优化。

二、 销售

销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。

1. 波动性

关于需求波动的影响，最著名的是牛鞭效应了。

需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的难题是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。

假如要消除牛鞭效应，最好的办法是从其源头，也是需求侧来想办法。

事实上，终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。

我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。进销存软件系统

需求波动的幅度是由那个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。

假如可以把牛鞭的长度缩短，就能够有效地缓解需求波动。那是说，我们要尽量把流通渠道间的距离拉近，那个距离不是彼此间物理上距离，而是供应链环节间的距离。

对于供应一方来讲，最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长，可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。

可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供应商必须根据预测来进行备货，否则根本做不到按照交期出货。

消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素互相叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。

2. 不确定性

企业有时候需要对于市场行情进行判断，预测未来市场需求的走势，抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地精确把握将来市场的趋势。

我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候，我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上，出现了预测的失误。

移动交换机设备机房，一个个柜子里的是移动通讯设备（相片作者互联网）进销存软件系统

我们现在使用的基本都是4G互联网了，在2000年的时候，国内还在普及2G互联网。与此同时，在国际上对于第三代移动通信（3G）的技术标准也在进行一场争论。

由于2G互联网在各个国家间的技术标准不统一，造成了全球漫游的困难，比如说在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。

国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终，中国选择了TD-SCDMA标准。

可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备在竞争对手之前占领市场。

但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的那些设备就瞬间变成了呆滞库存。

这几批货物运输放在库房里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的经济损失了一大笔钱。

三、 计划

计划是库存管理的核心，库存是计划执行的结果。

在主计划中，至少包含了以下那些元素：

1. 时间维度：以天或者周为单位。

2. 需求预测：未来一段时间内的客户总需求的预估。

3. 客户订单：客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。

4. 生产计划：每天或者每周计划生产的产品。进销存软件系统

5. 原料供应：有充足的原料来保障生产计划的执行。

6. 生产能力：机器设备人力资源，那些都可以理解为产能。

假如主计划没有充分地考虑以上的那些因素，就会引致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。

制造业工厂在履行订单，进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈，那些约束条件极其考验主计划的调教能力。

我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。假如不考虑约束条件，制定出生产计划肯定是无法同时实现的。

有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单，销售部为的是完成业绩一般不能去拒绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

为的是完成那些超越产能的任务，在制定生产计划的时候，往往会做出一些不切实际的安排。

由于生产过程的瓶颈约束，使得正常生产计划被扰乱，哪家客户要货催的急，就生产哪家的产品。

最终的结果是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主计划的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。

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