库存管理？就这么简单！
（一）关于库存
库存几乎可以说是自有人类历史就伴随着而来。我们甚至可以追溯到原始人时代，他们会在比如冬季的时候积存一定量的食物之类而度过寒冬。这种库存起这最基本的要求，我们可以称之为持有库存，它起的作用主要是保量（当然一定程度上的保质）满足自身的需求。
随着人类现代文明的发展，特别商业，贸易，物流业的高度发展，库存的内涵渐渐得到扩充，不管是任何一间企业，不管是企业的任何岗位（当然有些岗位可能直接关联性基本没有），只要涉及商品实物交易的，都绕不开库存这东西。甚至很多时候，库存影响企业的成败。
库存有这么重要吗？比如我们一家公司，今年的销售额是100万，其中采购成本是80万，库存成本10万，加上管理成本5万，那么这公司利润有5万。如下图
销售额
CNY 1,000,000
成本与销售额比例
采购成本
CNY 800,000
80.00%
库存成本
CNY 100,000
10.00%
管理成本
CNY 50,000
5.00%
利润
CNY 50,000
如果企进销存管理软件业希望利润翻倍，提升到10万，在各成本比例不变的情况下，那么要销售额就要翻倍，达到200万了。也就是销售额要提升100%，不要说现在经济形势严重，那怕相当顺景的情况，一年内销售额上升100%也不是容易的。如下图
销售额
CNY 2,000,000
成本与销售额比例
采购成本
CNY 1,600,000
80.00%
库存成本
CNY 200,000
10.00%
管理成本
CNY 100,000
5.00%
利润
CNY 100,000
当然我们可以考虑削减采购成本，然而降低采购成本，带来的最大的风险就是导致商品质量的下降，这么一来，非常容易失去客户，最终导致利润也下降。又或者考虑降低管理成本，比如削减人手。可是裁员的话，可能也会使员工士气下降，甚至导致一些优秀的人才也辞职。
但是同等销售额情况下，如果把库存成本削减5%，是能够使到利润提升一倍。如下图
销售额
CNY 1,000,000
成本与销售额比例
采购成本
CNY 800,000
80.00%
库存成本
CNY 50,000
5.00%
管理成本
CNY 50,000
5.00%
利润
CNY 100,000
比起增加100%的销售额，库存削减5%的目标是否更容易达成呢。但是如果我们再考虑下库存成本提升5%，那么利润就完全给吞噬了。
因此，库存削减，是能够产生可观的利润的。
当然，在进销存管理软件现实企业的运营中，涉及的成本计算等更为复杂，但是无论如何，库存成本必然是不得不考虑重点管理的一部分。所以说，库存管理，在现代企业中显得无比重要。
但是库存是谁对应管理呢？
财务说：不是我们。我们盯着报表，至于库存是否过剩，我们不能下定论，毕竟市场行情财务部门不清楚。
采购说：我们管理不了。我们根据销售的意见安排备货，必须确保任何时候都有足够库存应付销售随时的订单，否则丧失机会，无法达到销售额最大化我们就会负上最大责任。
销售说：我们会根据市场机会和潜在顾客需求的评估要求库存足够，至于是否过多我们定断不了，采购应该准备好计划来控制，而物流应该确保提前期的稳定性，我们无论如何都不能因此丧失销售机会或者为了赶及交货导致成本大增的空运等发生。
物流说：我们处于采购和销售之间，买卖不关我们事，我们只负责运输配送。
很多时候，每个人都觉得库存的责任应该和自己所属部门关系不大。
其实，库存是一个人，一个部门团队的事情，而是整个公司，整个团队的事情，因为一间公司的发展，不能光凭销售额的扩大，而且还应避免缺货和维持最适当合理的库存。
明确了库存的责任者后，我们就应该思考这些问题。
1.为什么有库存发生?
2.多余的库存带来什么问题？
3.如何才能维持适当合理的库存？、
4.进销存管理软件如何才能削减不必要的库存？
（二）库存的时间性
谈起库存，我们生活中非常容易接触到的就是食品。比如我们购买一箱牛奶回家，我们通常会查看一下牛奶的保质期。假如离我们估算喝完的时间还有相当一段时间，我们是非常乐意购买并存在冰箱里，甚至我们会比较选择最新鲜产出的那一批，因为那就表明它的保质期更长，可以存放更久。
所以，我们第一点就注意的就是库存的时间性。
但是，我们并非光把食品的库存时间性考虑在内，任何库存（也可以说任何商品都有时间性），比如IPHONE，时间越长，新型号的更替，旧型号存放时间越长，价值就越趋向为零，比如以前一出市场就被抢购的IPHONE5S等，随着现在IPHONE8，IPHONEX的推出，它的市场价值就越来越低，甚至可能低过它的生产成本。
那么，就应该避免长期库存的发生，长期库存的发展，最终的后果就是变成滞销品，淘汰品，贱卖品，返厂品等等，沦为死库存。
既然库存具备时间性的特征，查看库存的话，我们可以采用库存持有天数作为指标去衡量。
比如，我家刚买了一箱30盒装的牛奶，平均每天喝2盒，则可以表示为
牛奶 30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天
进销存管理软件该牛奶的库存持有天数为15天，这就意味这按照现在情况持续下，目前的库存需要15天才消耗完。
除此之外还可以利用金额作为库存持有天数的计算依据。比如销售商家进货2万元的牛奶，每天能卖出2000元，那么该商家库存持有天数则为
20000元（采购金额）÷2000元（每天销售额）= 10天
所以采用库存持有天数衡量库存的时间性，是非常有必要的。库存持有天数越长，状况就越糟糕。
库存的时间性仅仅是商品的生命周期的一部分，我们管控库存，目的就是令库存在商品生命周期中不要发挥负作用。
有了库存的时间概念后，我们就按照库存的时间对库存商品进行区间划分。
以笔者曾经就职的行业为例，商品的生产和物流提前期大约两周（14天），和供应商的结算期定在45天月结，和客户是以30天月结的方式，综合以上因素考虑，把库存按照时间段分为60天以下，61-90天，91-180天和181-360和361天以上，一共五个区间。
通过划分整理，我们可以清晰地可了解地各区间的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）共有多少，并且每个区间内平均的库存持有天数各是多少。
当整理表格后，进销存管理软件发现超过361天的SKU居然有149个之多，并且平均库存持有天数高达562天，而另外还有275个SKU频临接近这种状态，它们非常可能就是因为滞销或者其他原因地连续地放置多日而处于无人过问的状态，再这样下去的话，其中有部分必然变得毫无价值。
（三）库存持有的成本
持有库存的成本，毫无疑问大部分人都会想到仓储成本。库存越增加，使用的仓库面积就越多。平面仓位置不够的话，可能启用货架的立体仓，立体仓面积受到严峻挑战时，甚至会缩窄货架之间的通道面积来增加货架的数量，更可能使用到装卸区域等来存放库存。当这一切都无法解决的时候，就必然要增加新的仓库了。
正如笔者上面说提到，需要库存2498个SKU，那么需要仓库面积约1300平方，按照30元/平方/月的仓储费用，再加上约1元/SKU的出入库操作费用计算，则
30元/平方/月 X 1300 平方 + 2498SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月
也就是每月保管这些货物需要4万元以上。
这41498元摊分在2498个SKU上，每个SKU平均的费用大概是16元左右，这么看起来的话似乎金额不算很大，然而一旦汇总每个月支付4万多元的话，就是一个相当大的成本支出。假如还要增加新的仓库，成本费用又是一个攀升。
除此之外，进销存管理软件还要承担一些物流耗材，比如托盘，捆包膜，纸箱，木箱等等，又是另外一笔成本了。
以上只是库存占用的物流成本。
那么库存持有成本还会有什么呢？
现代企业经营，绝大部分的现金流动都是靠股东出资和银行贷款来购买货物进行经营的，而库存留在仓库，就意味这购买这批库存的资金处于休眠状态，并且还要支付给银行贷款的利息。
如之前提到的采购成本占据80%的话，并且银行的贷款利率是6%（事实上在国内是非常难获得银行的贷款，民间贷款的利率一般在10%以上），这2498的SKU的销售价值大概在1000万元左右，所以
1000万元 X80%（采购成本率）x 6%（利息）÷ 12个月 =4万元/月
然而我们还要考虑到即使我们销售个客户，和客户还存在结算账期，所以卖掉了货物，依然还没法马上收到款项偿还给银行，这么一来成本还有增加的。（由于各客户的结算周期不尽相同，笔者并没有计算罗列在内。）
加上刚才物流成本，也就是每个月的库存持有成本
41498元（仓储成本）+40000元（贷款利息）= 81498元/月
照这个样子，库存持有一年的话，成本更是高达
81498元/月 x 12个月 = 977976 元
差不多每年100万的库存持有成本！！
当我进销存管理软件们能够把成本控制在50万以内的话，也就是增加了1000万的销售额。
（四） 区分库存
不管是作为管理仓库库存的人，还是采购，抑或是销售，有时面对陈旧破损或者是质量问题的库存货物总是不自觉地怀有讨厌的态度，因为一旦涉及这些，有时就必须根据货物的交易条件（比如贸易条款上是CIF还是FOB等）来界定责任，又或者争议要采用哪一方的测试报告来判断货物的质量是否符合标准要求等等，因为往往这些会使得库存的责任难以判定，无法一下子做出任何的决策，比如低价清理还是返回原厂等。
这些货物作为管理方，首先要定下最终日子和处理时间排程，否则无限拖延最终带来损失的终究是库存持有者。
因此第一步就是区分出这些库存，定下它们的最后日子。
一般我们这些库存货物可以分为三大类：
1.不良品：（主要是外观等引起比较容易判断的库存）
2.废弃品：不存在市场价值，很容易判断并符合废弃标准
3.滞留品：超过公司设定库存期限的库存。（比如360日以上的库存）
不良品应该迅速地从三个方面着手处理：
1.索赔品：联系保险公司对应，马上按保险索赔程序处理。比如物流过程中发生破损现象的库存。
2.不可索赔品：马上和各位关系者确认后，转移到废弃品类别
3.进销存管理软件次品：质量不符合标准，和供需双方联系处理，定下处理时间和步骤。建立逆向物流渠道，避免次品沦为滞留品类别。
对于废弃品，建立公司的废弃机制，定期处理废弃品。对于滞留品，以月度会议等形式进行滞留品的监督跟进，一旦滞留品没有按照商议排程处理，就要考虑转入废弃品类别处理。
但是不管怎么样，这样的库存始终只是一小部分，如果大量又长期出现这些库存的话，就是供应质量的问题，对于这样的供应商相信没有任何一家企业是欢迎的。
毋庸置疑，ABC分析法已经被广泛应用到库存管理中。任何一家企业对应的SKU起码数百个，如果是亚马逊等巨头的话，一般都要上万个SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一个SKU上，则是疯狂而不讨好的。
所谓ABC分析法，可以理解为按重要性的顺序排列，然后标注优先顺序来管理。
通过划分计算，可以到看到20%的库存SKU居然占据了库存价值的80%，而不到5%的库存价值却有65%的库存SKU产生出来。也就是按照笔者上一篇统计的库存持有天数的表来看，1498个SKU，不到300个SKU的价值，居然是全部价值的80%，着实惊人，这类SKU可以称之为A类，次一等级的为B类，至于最后的那一批称为C类。
那么划分就是
1）高达并占据库存价值的80%的（x<=80）A类
2）进销存管理软件大于80%并不到95%的（80<x<95）< x<95）<=""></x<95）<>B类
3）大于95%的（95<x<100）c< x<100）c<=""></x<100）c<>类
很多系统都能进行类似的分析功能，且ABC的区分区间并非固定死80%，15%和5%，各企业可以根据自己的实际情况设立区分点。比如SAP就如以下类似的功能来划分ABC类型，并告知每个SKU的金额占比。
若相当大的数量SKU属于B类或C类的时候，甚至可以进而细分到四类或五类，其中B类分为B1类和B2类，C类分为C1和C2类，甚至引入D类作为控制工具。
如此一来，假如要把同样精力统一对应到所有SKU上，花费超过三倍的时间在C类的SKU上，实际上处理出的效果只是总体库存价值的5%左右，相反只要用它三分之一的时间精力，投入在A类SKU上，那么却能管理好差不多80%价值的库存品。所以这类A类SKU，就是相信投入时间和精力也愿意管理的重要库存商品。
基于库存金额的不同，我们可以对ABC三类库存才有区别对待的方式。
A类—严格管理，设立库存水准进行严格管理
B类—普通管理，可以允许一定量的持有，库存持有天数适当控制，比如可以接受在90天内持有。
C类—宽松管理，允许长期性的持有，比如180天的库存持有。
从价进销存管理软件值上区分了库存，分为ABC类后，结合库存持有天数，于是库存管控的第一目标，自然是A类的超过360天持有天数的库存了。
（五）分类订货
库存是销售和采购之间的一种缓冲。
假如处理库存的话，有时总会让人担心一旦处理不当，就容易造成缺货，缺货带来最大的恶果就是顾客发现这里没有自己所需要的东西，就转向另外的地方购买，从而夺走了未来的销售额。
这么一来着眼点就要从库存转移到订货上。比起销售来说，采购订货则更为容易控制，只是正如所指出的，不可能将所有精力同样分布在每一个库存上。那么按照ABC的分类，制定不同的订货方法。
所以，按照以下的订货思路进行安排：
A类---投入精力订货
B类---不需要过多投入精力订货
C类---与B类基本相同，但不需要投入更多精力，用简单的方法订货
大部分情况下的订货都是市场导向的结果而延伸出来的，不管是供应链最末端的直接接触消费者抑或是前端的原料供应上，而市场的变化是多端的，订货方式必然要紧贴市场，只不过我们也不可能每一个SKU的订货都时时刻刻地盯着市场，所以按照ABC三分类，订货方式也随之分成三类。
订货前要思考判断两个问题：
1.什么时候订货？
2.订货订多少的量？
思考什么进销存管理软件时候订货的话，我们可以每天订货，每周，每月订货一次，或者数月订货一次。同样订货多少量，我们可以每次订货相同的量，也可以是不同的量。
这样的话，我们归纳出ABC三种对应的订货方式
A类---定量订货
B类---定期订货
C类---两箱订货法
定量订货法是按预先确定的订货点按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。其决策思路是：在固定的时间周期里检查库存项目的储备量。结果一旦低于设立的订货点，就安排订购批量。由于A类品可以说是重中之重，既要关注不要缺货的同时，又生怕一旦库存过多，容易积压流动资金。采用定量订货，我们可以每日监测库存的消耗水准，通过监测的消耗历史数据，然后预测未来的库存消耗水平，来决定订货量。
如下图显示
R是安全库存线，而Qt是订货点，一旦库存消耗达到或越过订货点，就要安排订货，而订货的量则是根据预测来决定。
那么定期订货最大的难点是什么呢？
1.再订货点的设立
2.安全库存
3.未来库存消耗的预测
再订货点一旦确定不好，就容易导致消耗快过库存补充，从而产生缺货或者紧急调货的成本推高，另一方面，安全库存线把握不好，过少容易造成安全库存保障不了安全，过多则造成库存负担。至于预测永远都是难题中的难题，因为任何预测都是错误的，预测起到的作用就是尽可能贴近未来趋势变化。
笔者进销存管理软件设立了一个简单的EXCEL表，方便计算。当然，库存计算涉及的因素是非常多的，笔者这个是简单的版本，希望有助大家。
由于笔者所处的汽车产业，涉及的因素还是比较多，笔者因此利用丰田的订货方式为主导，增加若干因素演化成新的订货方法。可参看
所有的因素不是一成不变的，所以A类的订货时必须定期（如每日）监测，对相关系数修正，从而确立更准确的订货点，安全库存等。
定期订货法就是以时间为驱动，在固定的间隔时间内安排订货，并订货到一定数量。如下图:
每次订货之间的时间都是固定的，比如一个月订一次货，然后把货订到一定的数量，比如事先设立一个最大的库存量，每次到了到订货的时候，就检查当前在库（含在途库存）与设立的目标库存的差异来决定订货的数量。而定期订货的最大好处，就是能够把多种物品合并订购，降低采购和运输成本。而且这种订货法能够减少投入精力和工作量，是非常适合B类库存产品的。
两箱进销存管理软件订货法，这是非常适合库存价值不高的C类货物。简单来说就是订2批的SKU作为库存，当第一批使用完的时候只剩下一批的时候，马上安排订新的一批，以保证库存常有2批在库。过去习惯把库存放在两个箱子中，其中一个箱子使用完就等于释放出要订货补充的信号，因此叫做两箱订货法。由于本身的价值不高，所以即使增大一倍库存，占用的库存金额也不算太大，并且可以不需投入过多的精力去监考每天的库存消耗。
当然订货方式并非仅仅只有三种，甚至某些订货方法是可以结合的。订货是库存管控的重要环节，库存水平的高低往往就是订货的一个结果反映。
（六） E&O的处理
正如笔者之前所指出的，根据库存持有天数进行库存区分。从而能够轻易发现和判断出滞留库存（E&O：Excess& Obsolete Inventory）。这些都是放置很长时间才有需求消耗甚至完全没有需求的库存。
而这些库存的危险性是相当大的。
从财务角度来看，这部分库存属于企业资产中的质量较低的部分，存在降低减值甚至报废的风险，需要计提存货跌价以准备保证企业资产价值评估的准确性。
从供进销存管理软件应链角度来看，滞留库存的存在占用资金和仓储空间，拉低整体的库存周转率，影响库存盘点和数据的准确率。
那么，为什么会产生滞留库存呢？
1.从供应角度来看—过量供应
不合理的库存策略，供应商过大的MOQ，操作失误导致过量采购或生产，库存不准确导致多采购，历史长期遗留的无从查起的呆滞库存。
2.从需求角度来看—需求减少
客户预测不准确，客户订单取消，客户退货
3.从产品角度—专用或客制化品
工程变更导致的多余物料，新产品导入阶段产生的物料，产品生命周期终结，客制化品无法用于其他产品。
认识到以上三个方面会导致库存滞留后，我们可以着手方案进行解决
第一步，处理的决定需要销售，财务等共同参与，例如，容忍E&O的时间，进一步的折扣计划，利用何种渠道清货，会不会遭到客户投诉，处理费用等等。
第二步，把清货预算纳入未来的销售，财务，供应链计划中，因为经常发生过的一次的事情，在采取有效措施之前很容易再次发生。
第三步，才是改进方案，如何把预防措施做好。不但要做好预防，还要注意监控，所以以下必须要对应做好
1. 客户销售合同和供应采购订单条款，要对滞留库存的发生进行约束。
2. 进行定期准确的库存分析和滞留监控、
3. 需求信息要进行共享，确保客户需求的变动能及时传递给供应商并作出备货响应，滞留库存能在供应链上下游之间及时共享消耗进销存管理软件
4. 产品在不同的生命周期（工程变更-新产品导入-产品生命周期终结）共同制定物料的采购和生产决策。
5. 产品设计和研发考虑物料的通用型
E&O过多，往往客户种类，产品种类以及缔结的合同种类都比较多，繁杂，且与客户，供应商的合同中的漏洞和执行力度不够理想，都是产生的根源。E&O的解决，不仅需要严谨的合同制约，更需要预防式的管理机制，首次采购，需要管理都是必须的，只有预防才能避免。而当中的库存计划部门和职能是公司的资产管理的最重要的灵魂，其工作远远不仅是做库存的数量管理，但是这样的部门往往都有一个弱点，就是分析能力的强势和采购与供应商管理知识的弱势总是不能统一，所以假如计划员没有做过相关采购的话，那TA就是十分可怕的参谋了。
然而E&O的进销存管理软件发生后，库存计划员是无法将其解决的，他最重要的一个职能就是分析成因，给出报告和方案，这也是其不可推卸的责任。在报告中，成因分析是至关重要的，从而发现运营中的漏洞，例如预测失误，首次购买用错资源，过大的MOQ，整合资源力度不够，通用物料管理失效等。除此之外，应该将责任追究到个人，给予采购和销售压力，定期追踪。
作为库存计划员，在日常工作中，一定要熟知和客户，和供应商的合同条款，这样才更能容易和采购一起计划，到底物料需求的库存持有天数，库存周转率应该是多少。
最后，滞留品的处理离不开三个方法
1.运用技术处理，然后再投入使用
2.折价销售
3.报废
至于财务上对于滞留品处理，尽量定期进行计提，尤其是在盈利的月份把它摊分掉，从而在账面上使其消失。至于计提多少，怎么计提，在库存报告的基础上和财务人员协商不失为一个好的方法。
（七） 投入精力在重点商品
我们之前谈过了，对于A类商品，应该重点监管。当然现在各行各业都有独特的订货方式，而且有时看起来很复杂，计算繁琐，所以笔者就此先进行简单的表格和公式示意。
订货量=从此次订货到到货为止的销售预测量+从此次到货到下次到货为止的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存
笔者通过一个数据例子来说明
以上是一个电商网站的某产品交易消费数据。
进销存管理软件如果用上面的公式来计算的话，首先订货时的库存量是实在的数据，除非盘点差异等问题，否则该数据是一个完全肯定确认的数据。假设现在要订货，在库的库存量有450件。而上次订了3000件还没到货，属于在途库存。比如周六订货，下周六送到的话，这样的订货时间需要7天在途，如果加上各种因素导致这个时间不稳定，这个笔者稍后再谈。
那么笔者现在在周六，要订下周六到货的话，就要面临两个预测数据，其中一个数据是到下次到货为止的销售预测量，因为是每周订一次货，所以一定要预测到2周以后才行，而之所以预测到2周而后，是因为这次订货并到货的商品，需要消费到下次订货的商品到货为止，也就是未来2周的消费量了。
这个时候就要根据情况来判断。笔者暂且先放下这个话题，先谈一下安全库存。
安全进销存管理软件库存当然也会各式各样的计算公式，普遍来说，使用统计学作为计算是常见的。但是统计学可能会让人觉得复杂，难懂，其实我们只需要弄懂简单的，就足够使用了。
我们可以通过正态分布表来查询需要的计算数据。标准正态分布表网上可以搜索得出。
假设我们设立的安全库存，是希望每100次的订货（其他任何条件不变的情况下，比如提前期），可以容许有10次缺货发生，也就是缺货概率为10%，货源充足率为90%。
从正态分布表可以查到最接近90%的是0.8997和0.9015，比较而来，0.8997更靠近90%，所以我们选择这个作为计算数据，它对应的变量值，先看横轴的，为1.2，纵轴上的为0.08，所以对应的变量值就是1.28，笔者姑且用安全系数来称呼它。
我们可以通过EXCEL来计算它的安全库存。
安全库存公式=Z*STDEV(Avg.Demand)*SQRT(LT)（可以在EXCEL输入使用此公式）
其中Z就是安全系数，为1.28，LT就是订货提前期，为7天。
通过计算，得知安全库存为739件。
套入相关的公式订货量=从此次订货到到货为止的销售预测量+从此次到货到下次到货为止的销售预测量-订货时的库存量-上次订货的到货量+安全库存，可以计算出订货量。
订货量= 3600+3600-450-3000+739 =4489件
然而在进销存管理软件现实世界上，提前期恒定不变的情况并不常见，如天气，交通，生产交付能力，清关能力等等各种因素都会导致提前期的变化不稳定，在这种情况下假如客户的需求和提前期是相互独立的，也同样可以用以下公式来计算安全库存。
安全库存公式=Z*SQRT(STDEV(Avg.Demand)^2*LT+STDEV(LT)^2*Avg.Demand^2)
笔者就曾经所处的汽车产业中，研究出适应其特点的订货计算，如下图
这是考虑到不一定以平均值作为预测计算依据和提前期变化有偏差的情况下而设立的计算工具。
详细可在笔者另外的文章汽车产业的订货中了解。
最后笔者要进销存管理软件说明一下，预测的精准度，是最终制定的销售需求计划，并以此制定的订货计划能够更好的满足市场需求的关键，尽管它一般是不准的。任何预测软件仅仅是起到一部分的作用，预测不可能准确，但一定要方向对。比预测软件更为重要的是人的因素和流程的支持，如具备丰富技能的专业人员，部门间的协作，一套科学的S&OP的流程和精确的实施计划等。
如果公司有相对准确，干净的历史数据，有事件管理的机制和记录，再结合分析并寻找出适合自己公司特点的方法，就能得到一个准确度更高的预测值。
以下是笔者归纳并使用过的一些比较简单的预测方法：
详细介绍以后另文再写。
只有计算好比较精确的预测，安全库存，以及订货周期时间，那么订货的数量才会更加可靠。
（八）减少在其他商品上的订货精力
由于对库存划分了ABC级别，相对于A类来说，B类和C类的商品就显得没有那么重要（当然我们也不能说它们可以被忽视），而且某些情况下B类和C类的商品会可能由于各种因素而导致剧烈波动，升级为A类。
对于B类商品，我们采用定期订货法。
定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。这个订货时间间隔周期可以根据提前期，生产期等等来确立，可以根据自然年的周期，如每周，每月或者每季度，又或者是根据企业的生产周期或供应周期来决定。
如前述所进销存管理软件讲，在间隔一定周期时，比如每月一次订货，可以订货到最高库存量，从而等到库存消耗知道下一个订货周期来临。在这种情况下，安全库存要适当增加，由于和A类商品的时时监控有所不同，B类产品只需在订货时间才监控库存水平然后安排订货，所以安全库存增大是一个显著的缺点，当然也由于B类商品的价值不如A类，所以增大库存水平也不会大幅影响企业的资金周转。
那么，如何决定最高库存量呢？
Qmax（最高库存量）=Dt(客户订单周期的需求量)+DT（提前期内的需求量）+SS（安全库存）
然而正如笔者之前指出，在现实世界上，提前期恒定不变的情况并不常见，如天气，交通，生产交付能力，清关能力等等各种因素都会导致提前期的变化不稳定，它具备随机和可变性，所以计算公式就会演化为
Qmax=R(T+Tk)+Qs
Qmax—最高库存量R—(T+Tk)期间的库存需求量平均值T—订货周期Tk—平均订货提前期Qs—安全库存量
知道设立的最高库存量后，这样一来就可以知道每次的订货量，当到了要订货的时候，订货量就是当时库存量和最高库存量的差值了。因此订货量就是最高库存量，扣除实际在库库存和在途库存的值了。
如此以来，B类商品的订货就简单容易得了，只要每隔一个订货周期丁检查库存，确立订货量，并使每次的订货量的大小都能使得订货后的库存量达到最高库存量。
事实上任何库存或者订货的公式都是基于一定条件下的，只有适合自身行业特点，筛别出适合的，才是最重要的。库存作为消费和需求的缓冲，是基于需求和消费而变化的，两端的特征准确把握好才可以更好地建立适当的库存。进销存管理软件
库存的高或低必须要有理有据，才可以更好的建立库存管理制度。
如果要使用进销存软件的话，推荐选择简道云进销存软件，功能全面简单易上手，而且支持自定义搭建修改，很多中小企业都在用。安装后，可以根据需求进行修改，删改操作简单易上手，拖拉拽就可以完成。如遇到技术问题，可以查看简道云帮助文档或者联系技术人员。
