企业如何做好供应商管理？供应商管理有哪些要求？

再万能的行政，也免不了借势分销商。对分销商的管理很大某种程度上也展现出着行政的工作能力。怎样构筑分销商管理管理体系，降低采购信用风险？分销商管理的层次有什么样，明晰管理怎么做？怎样与分销商在资源、合作上互相相互配合，创举彼此之间？

分销商管理管理体系的构筑与强化

一家百人以上的企业，行政采购所需要对接的分销商数量便往往不下百家。企业员工越多，服务事项更多，行政所管理的分销商数量也会指数级翻番，要想进行有效管理，势必需要构筑企业行政采购管理体系，并不断进行强化。

a.构筑采购管理体系

联想的采购管理体系分为生产性采购和非生产性采购，支持公司运营、采购公司内部各部门及员工自用的产品以及服务的采购都属于非生产性采购，行政的采购便属于非生产型采购类别。srm分销商管理系统

依托于成熟的生产型采购管理体系，联想的全球采购构筑的非生产型采购管理体系分两步走：

i、设计采购流程

"小采购"模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的分销商评估、选择、管理流程和管理体系，结果是随意采购，分销商管理无章可循。

因而对采购来说，分销商管理在一定意义可以说是流程化的系统设计。每一步流程的明晰设置都关系到怎样更公平公正挑选出高质量的分销商。

ii、通过数字化解决方案保证合规

流程系统化后，怎样保证使用时的合规性？联想采用了数字化的解决方案——Ariba 系统的分销商协同。所有的采购流程在系统可见，可以为企业做合规性管控。

b.强化分销商管理原则

通用版的采购管理体系要适配行政的分销商管理，那么，还需要进行更细致的管理原则梳理：

i、采购需求的把控：srm分销商管理系统不同的行政采购项所涉及的产品清单和需求梳理难易度不一致，但需求梳理越清晰，在挑选分销商时便能越容易。

ii、设置分销商的准入条件：主要分为两类，一类硬性条件包括企业的基本资质、财务状况、公司状况等，另一类是和行业特性相关的专业条件，譬如做装修要有建筑装饰工程专业承包一级设计甲级资质，家具要有ISO9000质量认证等等。

iii、选择分销商的方法：分销商入库后的挑选，联想会根据采购项特点采用询比价、综合评估、直接谈判、技术分析等方法来择选。

iv、进行分销商绩效管理：季度或年度等固定周期的绩效管理是督促长期合作分销商的一个最好手段，通常包含成本、质量、供应、技术、服务等指标。

v、加强与分销商的沟通：为了获得更优质的产品或服务，需要对分销商搞好培养管理，加强不同层面不同时间段的沟通是可以达到互利互惠，双赢目标的方式。

采购不是有这一次就不会再考虑的企业合作，说到底，还需要行政根据供应市场的变化，持续改进采购流程、改善采购管理，直到养成战略采购伙伴，达成共赢，才能建立企业强大的成本控制能力。

采购中怎样进行信用风险预判与规避？

每一家企业的采购信用风险都与采购流程管理体系环环相扣，行政采购也一样。识别其中的信用风险与进行信用风险管控无论是保护自己还是保护公司都非常重要。a、识别信用风险点的三个层次srm分销商管理系统

规避信用风险，先找到信用风险所在地。采购中凡涉及到与钱相关的流程和岗位，都充满了大大小小的不确定性，但仍可以通过发掘重点信用风险所在地——采购中的重要环节、涉及的重要人员、了解信用风险爆发的重要领域，警醒自身来规避大部分问题。

规避信用风险的方法

规避信用风险的标准动作通常有分销商分级、项目分级、合同审核、制定内控手册的细则标准等等，但说到底，采购涉及了众多岗位，其核心本质是跟人打交道，因而处理好与人的关系也很重要——识别危险的人，然后正确应对危险人。

采购信用风险从来不能一招简单可控，那么不妨从源头进行了解信用风险了解，降低腐败信用风险。

怎样与分销商建立发展长期合作关系？

和优秀的分销商建立长期或者战略性的合作关系，从长远来看，是降本增效的事情。

活动中，现职行政经理人、前百度行政总监廖姝丽为我们撷取了她的实践经验：

a、选适合企业的才是最好的

各个企业风格不一，其实决定了所匹配的分销商可能并不通用。在匹配过程中，不妨从企业性质、所属行业、发展阶段、文化特点、员工特点、发展对标等方面进行分析和总结，找到适合自己的分销商。

b、好的分销商是磨合出来的

没有一个分销商可以在不了解企业需求和文化特质的情况，立刻为企业高效服务。培养是为了用，而用的过程是对育的检验和磨合，在用的过程中逐渐将分销商的服务调整为定制化服务，同时查漏补缺、沟通完善，可以形成一个正向循环。srm分销商管理系统

最终形成思维方式上的对接，让分销商不仅仅局限在合同上所限定服务，而是找到公司文化层面上的弹性操作方向。

c、实现双赢

长期的合作，应该是一件双方互利互惠的事情。廖姝丽谈到在「留下」分销商的思考上，可以不仅限于盈利，而是换位思考怎样能够给分销商提供更多的附加价值。譬如为分销商提供培训、沟通交流的机会，甚至个人职业发展、公司业务发展的机会，激励分销商成长，这不仅仅粘合了与分销商的关系，同时那些培训和组织的成果也会反哺回工作相互配合中来，从而也实现了双赢和多赢。

说到底，企业与分销商并不仅仅是纯粹的甲乙方关系，而是需要协力合作，实现组合优势，达到双赢的双方。

因此，对于分销商的管理，不仅仅是完成简单的「生产-交易」过程，还需要双方在技术上、资源上、合作上互相相互配合，双向促进，最终实现企业与分销商协力成长。

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