供应商管理可以为企业的管理带来哪些效果？

从正常商业逻辑看，每家企业都希望自己资源投入产出最大化。因此，采取的策略往往是将资源投给营收影响最大的客户，服务好那些客户。依照分销商质量管理逻辑，质量部一定倾向找市场上优质分销商商，但优质分销商往往也是众多大厂的选择，中小企业的订单量在别人那里可能就没那么大比例，自然也很难获得好的服务。

但随着互联网进入下半场，万物互联，客户需求场景的碎片化，像手机这类产品可能很难再有了，大的市场一定是大厂必争之地，寸草不生。所以，众多中小企业更大可能是在一些，碎片化的小的差异化市场生存。而且，市场需求的快速迭代产品生命周期越来越短，多品种、小批量基本越来越多中小企业的必然选项。有些智能硬件公司，可能一款产品有的只能卖1-2年招标完市场就没了，就得快速换换另一款产品，而且控制技术跨度非常大。分销商管理的五大手段

当然，这也导致中小企业的SQE遇到很多强势分销商，很难管理。

找互赢的途径

我们要管好分销商的交付质量同时还要有市场竞争力采购价格，双方如何共赢。从下面这个公式谈起：

分销商的产品成本粗略=一般来说成本/采购量+变动成本

假定质量水平相同，如果采购量大，分销商的产品成本降下来了，提升利润空间，分销商也就可以给你更低的价格。这样双方都可以获益，分销商赚的钱也没少，你采购价格也更低，产品竞争力越强，卖的越好。分销商管理的五大手段

所以，质量水平都差不多，就找你的订单能在哪里相对量级更大的分销商。

质量水平保证了，如果价格目标能达到更好，如果达不到是不是办？

一、从自己身上挖掘

需求决定价值，设计决定成本。所以，先从研发来开始。如何降？

与分销商联合开发，在产品规划，器件选型的时候，就寻找业界分销商一起来开发。单体降成本很难，但在系统层面又会有空间。比如，研发选择一款器件，是一个特殊尺寸的。而分销商，要生产这个尺寸，可能要重新开模量又不大，自然价格下不来。这时，分销商可以提出，让研发选另一种标准化的或者其他厂商有在量产的，既可以达到明确要求又降低成本。

二、从分销商开发角度

帮助分销商提升工艺控制技术，试错，扶持其成长。SQE关键职能就是，帮分销商提升良率水平，就能提升产能，分销商成本空间才有降价余地。

但前提是，SQE专业度，而且对SQE考评，需要考量进去。交付物料结果质量固然关键，分销商操作过程质量同样关键。

质量水平达不到，成本有优势，如操作？

一、如果自身控制技术管理能力够强可以去扶持开发；

二、自身也是不懂，那就分2步走分销商管理的五大手段

第1步，先高价找优质分销商合作，学习，并快速少量采购。

第2步，将实战经验固化传递给扶持分销商，再切换。

以资源换风险

有时候，不得不采购低质产品，这时候质量人员要考虑的是，如何降低风险。多招几名IQC，做挑选，不符合要求退给贸易商，再增加可靠性筛选环节。基本品质可以满足明确要求了。

产品成本-IQC成本投入成本，实际公司还是赚不少了。从质量管理角度，这是非常失败的，从经营角度又是一种可选的途径。当然，前提是，公司，工程质量人员，够专业。

打入分销商公司内部

很多时候，对你重不重视，由企业分销商管理策略决定，但实际上真正执行落地的是下面一线的员工。

如果从公对公的渠道无法解决，那就从底层员工入手，给予一定好处，做好关系的维持，当甲方看待。也能解决很多问题。

抱大腿

有时候采购的物料量很小，分销商不愿或者价很高。这时，可以考虑找采购量大的企业，从这家企业购买，而不是直接找分销商购买。当然，要必原来采购价要高一些，但肯定比自己找分销商采购要低很多。

其实还有很多，比如 从产品策略层面如何去操作、从高层运作如何去操作，就不继续说了。我这里只是想给大家说，虽然，中小企业管理强势分销商有困难，但是也并非束手无策。质量人员要和其他部门协同作战，多思考。还是有很多方法的。

另外，大型企业的分销商管理一些方法，虽然不能直接套用，但一些基本的管理套路，还是适用的。

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