什么是供应商软件系统？如何使用供应商软件系统？

分销商软件系统是分销商管理的最高期，是把关键性分销商软件系统到公司的物流配送里，让她们正式成为公司的有机延展。在开发期，这意味著让关键性分销商晚期跟进产品开发；在批量生产期，是通过JIT、VMI等精简与分销商的产品流、信息流和信息流；在交易操作过程中，是通过电子商务人士等信息化方式，更为有效地传达信息，推动协作。

先说分销商晚期跟进结构设计分销商管理。我们知道，产品结构设计与工艺结构设计互为反馈、互相优化：研发人员结构设计好了图纸、制定好了技术规范，这些都是纸上的，需要拿到生产线上打样（工艺结构设计），根据生产线的反馈进一步优化结构设计。这在竖向软件系统的年代比较容易，因为结构设计、生产同在一个屋顶下，结构设计、生产人员可以紧密合作。在生产外包盛行的年代，产品结构设计发生在采购方，生产工艺结构设计发生在分销商，两者之间往往沟通困难，产品结构设计与工艺结构设计的交互优化就成了问题。

开发期对造价影响最大。美国EPC巨头福陆的应对措施呢，是把战略分销商在开发期就纳入项目，及早利用分销商的经验、技术来降低项目总成本，并加快项目进度。根据美国建筑工业研究院（CII）的统计，福陆通过分销商晚期跟进，能够降低成本4-8%，加快进度10-15%。

而短期关系下，分销商晚期跟进结构设计，帮你优化了结构设计，降低了成本，但三个月后这生意是不是它的，不知道（因为是短期关系）；有多少比例是它的，不知道（因为采购方多点寻源）；给你降价，未来这生意是不是它的，不知道；不降价，还是不知道。那作为分销商，理性的选择是不降价，能坑你多少算多少。再算算经济账：晚期跟进结构设计，分销商投入了很多人力、物力，在长期关系下有更多的时间来回收，所以能给我们更好的价格；短期关系下呢，投资回收期更短，给我们的单位价格当然更高了。分销商管理

传统的日本公司中，有些是分销商晚期跟进的典范，他们只跟有限的分销商合作，分销商在参与结构设计的时候，就知道这生意是他们的了，但在长期关系的约束下，分销商还是会积极配合，努力实现采购方的目标。对于采购方来说，如果分销商在这个产品上把她们扣做人质，100块钱的东西要200块，那它就得不到未来的新业务。对分销商来说，长期关系下，她们知道客户的一部分生意会给自己，所以不配合的成本还是很高的，有很多可失去的，也就更为理性地合作。

当然，在传统的日本管理方式中，目标成本是另一个关键性因素：分销商，这个零部件目标成本是100元，如果达不到，我就只能找别的分销商了。这里就不细谈。

越是复杂、技术含量越高的行业，产品结构设计与工艺结构设计的联系就越紧密，分销商晚期跟进就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到批量生产动辄成十年，投资几十成百亿美金，产品结构设计很复杂，工艺结构设计也是，采购方与分销商需要密切合作，分销商晚期跟进是其一。在研发梦想787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的结构设计外包给一级分销商，由她们负责产品结构设计和工艺结构设计。在电信行业，美国电话电报公司（AT&T）推行分销商晚期跟进，每样关键性技术，在技术开发期就只选择两个分销商，在保持充分竞争的同时，也能够更好地深度合作。分销商管理

在处理分销商晚期跟进问题时，一定要理性。对于采购方来说，理性意味著你得承认分销商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话，是常识，但常识并非常行。有些公司的心态是见不得分销商赚钱——如果赚了，采购就好像是失职的，采购的任务是确保分销商少赚点。在这种我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平的心态下，就很难与分销商建立长期共赢关系。当分销商的合理利润与采购方的降本目标抵触时，解决方案是在谈判降价一条路上走到天黑，而不是追求高期降本，即超越谈判降价，上升到通过流程优化和结构设计优化来降本。

在批量生产期，分销商软件系统是通过JIT、VMI，把分销商与公司的生产系统对接起来。如前所述，JIT、VMI精简了物流配送的产品流、信息流和信息流，实施得当的话，不但对采购方有利，而且对分销商来说也是个好东西。比如在实施之前，从分销商到采购方的物料是由订单驱动的，没法有效平滑需求，分销商的生产排程就困难；每次的需求都对应一张订单，而围绕订单的生命周期有一系列的操作，以及相应的成本。实施之后，订单数量大减，相应的交易成本更低；分销商的生产排程更为平稳，生产效率更高，生产成本就更低。整个物流配送的库存更低，问题就更容易暴露，也更适合于持续改进。

当然，这些做法也不是适用于所有的产品。比如在小批量行业，需求的变动性很大，实施JIT就不现实。但是，在这些行业，如果有些料号的用量较大、需求比较稳定，VMI还是有现实意义，特别是对分销商来说是标准件的情况下（因为有别的客户也在用），由分销商承担库存风险是综合成本更低的做法。分销商管理

讲完了分销商晚期跟进和VMI、JIT，我们再来看分销商软件系统的第三个维度：电子商务人士。这主要是从连接的视角精简交易流程、降低双方的交易成本。仔细观察订单、料号层级的信息，从图纸到规范到结构设计变更，从订单生成到发送给分销商，再到价格、数量、规格确认，然后是跟单、递送和付款，很少有不能通过电子商务人士来自动化的。所以，建立电子商务人士系统，自动化这些业务，是节省人力人力来做更重要、附加值更高的事的关键性。

对很多企业来说，与分销商的电子商务人士系统是自己开发的，通过网站、EDI和其他信息技术方式，把ERP里的订单、图纸、规范等信息分享给分销商。自己开发没问题，特别是云端技术、SaaS等让电子商务人士系统的实施更为简单的情况下，在此不再赘述。分销商管理

如果说绩效管理是保持分销商绩效，并有逐渐改进的话，分销商软件系统是让分销商绩效更上层楼。从这个意义上讲，分销商软件系统是分销商管理的最高期。如图1所示。在这个期，市场机制仍旧起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作来解决问题。如果说绩效管理面向普罗大众，是市场机制下的优胜劣汰的话，那么分销商软件系统的对象则是关键性分销商，追求深度协作下的共同进步——分销商晚期跟进，JIT，VMI等都需要投入大量资源来管理，就注定了我们只能跟数量有限的分销商推进。

长期合作、深度协作并不意味著采购方降低了要求和标准；相反，采购方的要求往往会更高，例如丰田、本田的年度降本和新车型的降本目标，往往比美国车厂更高。但不同之处是，在分销商软件系统期，双方是通过协作，共同解决问题来实现这些目标。这跟以通用汽车为代表的给我降价x%，怎么降是你的事有本质区别。这也是日本车厂能全面战胜美国车厂的一个关键性原因。

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