企业为什么采用供应商管理系统？如何选择供应商管理系统？

时常听人埋怨，说客户选定的分销商置之不理管。言下之意置之不理管是根本无法管，如果出了难题的话，那抱歉，客户，你只能么了。我想说的是，这表层上是不知道是不是管，只不过是心怀不满管的难题；看起来是分销商的难题，只不过是采购方的难题。

首先，客户选定并不意味著管严禁。是的，分销商是客户选定的，但不要忘了，采购方也是客户选定的，而且是客户选定来管理分销商的。总的来说客户选定的分销商根本无法随便更改，但采购方跟客户直接关系密切，可以更多地影响客户，在未来的项目上选择互相配合度高的分销商；而客户选定的分销商呢，一旦产品开发好了，与客户就没什么碰触，能够影响采购方的地方就很非常有限。

因此，分销商的精神力量常常没想像的那么大。采购方看起来没优先权和成本控制权，只不过是有许多资金成本精神力量可利用，在与分销商的角力中，常常处于更不利的地位。采购方觉悟不出这两点，在焦虑上就输了；后续管理十分困难，也就可见一斑了。

其二，并非"置之不理管"，而是"没管"。许多公司的分销商管理非常粗放式，可以概括为"轻管理，重出局"----主要是倚赖竞争，平时沟通交流、管理非常有限，碰到难题的第一化学反应是换分销商。

但意外的是，分销商之因此是被客户选定，常常原因在于有精辟的技术或产品，竞争者也相对较少，即便是客户也并非说要换就能换的。许多情况下，这种分销商归属于发展战略分销商，或是困局分销商，出局并非软件系统。srm分销商管理系统

而采购方呢，在"或是听我的，或是我把你拿掉"的"小采购"态度驱动力下，碰个Bleymard也就不难理解了。因此，这看起来是客户选定的分销商"置之不理管"，只不过常常是采购方"没管"，没特兰县管理责任，或是心怀不满管。

最后，与互相倾轧，比不上互相互相配合。因为是客户选定，"矫情"，采购看著分销商就不守规矩。再加之盲从"没优先权就没管理权"，"小采购"们就想当然地认为这分销商管不太好。接下来呢，是意欲无Saulge找分销商的错，以"证明"自己的推论是恰当的。

双方就如婆媳关系。同样的事，发生在"女儿"身上过得去，发生在"媳妇"身上就过不去----"女儿"是自己选择的，多大的事儿都会替她藏着掖着；"媳妇"是别人选择的，因此就一门心思地等着揪错。"婆婆"这样对付媳妇，也决定了"媳妇"会是不是对付婆婆。双方打心底里都想着证明对方有难题，就注定日常没多少沟通交流、协作。

此外，客户选定的分销商或是规模太大、或是规模太小，各有独特的挑战。分销商太大，灵活性差，服务常常也不出位。但这些企业常常是技术驱动力，产品竞争优势强，并非发展战略分销商，是困局分销商。"小采购"们不知区别对待，用对付小分销商的办法来管理，惹毛了分销商，又根本无法出局，自然就不会有什么好结果。srm分销商管理系统

分销商太小，灵活度高、服务不错，但产能却常常是个难题----这类分销商多为特定工艺的专家，以手工操作为主，产能非常有限，最希望的是需求稳定。而采购方一般自动化水平较高，大批量生产，需求一来一大堆，分销商就得加班加点；需求一走，分销商的员工就三天五天地没事干。

这对分销商来说是大难题：或是是赶工加急，成本高昂；或是是无所事事，造成浪费。"小采购"们一贯强势，不肯（只不过也是不能够）把需求做得更平滑。结果呢，总的来说分销商的总体产能足够，但短期产能却屡屡出现困局。一旦交货延迟，"小采购"们就不断到客户那里告状。说白了，也是没履行管理的职责。

因此，客户选定的分销商难管，看起来是分销商的难题，只不过大多是采购方的不足。认识不出这两点，或是心怀不满意承认这两点，"小采购"们就注定麻烦不断。

对于客户选定的分销商，相信许多人都有同样的感觉：很牛B、很不互相配合，在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。srm分销商管理系统

对于客户选定的分销商的管理，在分销商关系管理中，成了一道难题，那么，是否有人认真分析过，客户选定的分销商为什么会那么牛？

究其原因不外乎以下几点：

非我莫属，占据强势地位；

由于距离与空间的隔阂，交流不够通畅；

由于选定，对此分销商的管理可能弱化或放任；

由于采购方在付款或过程管理方面没引起分销商的兴趣；

人力因素，如采购方的采购人员与客户选定分销商存在利益关系；

只不过，对于客户选定分销商的管理方法许多，不同的采购方需要采取最适合自己的方法：

方法一：在与客户签订买卖合同时，可以事先申明责任，明确客户选定分销商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动等方面的责任范围，并在合同里注明一旦客户选定的分销商出现难题，客户需要承担责任的条款。同时，在与分销商签订合作合同与协议时，要求客户一起参加，作为见证。方法二：调整订单比例的方式给客户和选定的分销商以压力，采取此种方法的前提是客户选定分销商是非单一分销商，如果客户选定的分销商为单一分销商，那想调都没得调，此种方法基本上根本无法实施，因为在客户至上的企业，得罪客户总是没好果子吃的。

方法二：srm分销商管理系统弄清楚客户选定的理由，提供替代分销商给客户或是要求客户提供其他分销商。这种方法的前提是要求采购方要有足够的证据证明客户选定的分销商如何劣迹斑斑（最好有量化的数据），同时要指出导入新分销商的好处；

方法三：带着难题，协同客户一同去分销商现场解决或与分销商进行必要的谈判。

方法四：将客户选定的分销商因为品质、交期、服务等难题产生的风险和劣质成本一一详细地量化，并反映在客户的报价中，说明为什么要调整价格，对于价格，相信客户会敏感的，一旦有量化的数据支持，客户也无话可说，或是会听取报价方的建议（停止选定，启用替代分销商）；

方法五：与客户协商改变合作模式，由客户直接管理分销商，企业只接受合格的物料/配件以供使用，把这种合作模式演变成纯粹加工（即包工不包料）；

但是，如果客户与选定的分销商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作等方面的关系，如果插手，风险就很高，这需要企业事先弄清并采取适合的措施。srm分销商管理系统

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