如何更好地管理供应商？
一图看懂如何做供应商管理（纯手打，图有点长）：
第一步：定位合作模式
对于企业来说，供应商有3种类型：
- 关键供应商：通过和他们发展关系，能够增强竞争优势。
- 普通供应商：只提供所需的一般产品和服务，这些产品和服务从其他途径同样可以获得。
- 问题供应商：虽然能够提供有用的资源，但可能带来严重的问题需要解决，甚至需要被替换。
这三种类型按照供应商的绩效水平和战略潜力为维度可以拆分为9种供应商合作模式：
这9种合作模式分别要采取与之相对应的合作手段：
- 影响型：共同开发新的产品/服务
- 联盟型：值得许诺
- 投资型：相信其实力
- 收割型：效率虽高但仍需进一步培养
- 改善型：解决缺陷
- 维持型：力求持续发展
- 削弱型：和睦解散
- 发展型：创造理想供应源
- 救助型：有必要插手干预时采用
第二步：理清供应商全生命周期
一个完整的供应商管理生命周期包括了工商认证、准入申请、信息管理、询价竞价、合同签订、发货跟踪、到货评价、优化改进共8个环节。下面这张图能很好地说明供应商管理的整个业务场景：
可以利用PDCA法则进行供应商生命周期管理：
- P 规划：首先要做供应商管理的规划，要搞清楚我是谁？我需要谁？谁需要我？
- D 实施：制定评估和筛选供应商的标准和步骤，并选出供应商，要求能做到质量合格、价格合理、交付及时。
- C 检查：检查一下合作过程中供应商都发生了什么问题，哪些供应商发生的问题。
- A 改进：想办法制定改进方案，指导和帮助供应商解决或者改善问题。
供应商生命周期的管理流程我做成了一个模板，大家可以看看：
该模板的4大优势：
1.快速跨平台连接供应商，实现企业与供应商的高效协同，互联互通；
2.采购全流程闭环管理：采购需求-寻源（询报价&招投标）-签合同-下订单-收发货-质量审查-入库出库-核对账单-开发票-打款。
3.供应商全生命周期管理。基于采购流程的各环节表现和评分，对供应商进行注册准入-考核→评级→改进优化or淘汰。
4.基于简道云强大的集成能力，打通企业内部的各类业务系统和数据
第三步：设定供应商管理指标
制定软硬性的指标管理供应商，一般可分为7大指标：质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程。
一、看财务能力
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，决定供应商的长期绩效。
1、清偿能力：判断供应商是否有资金链中断的风险。
- 流动比率：体现供应商清偿短期债务的能力，低于2就说明该供应商可能有短期清偿困难。
流动比率=流动资产／流动负债
- 速动比率：体现供应商清偿短期债务的能力，低于0.5表明该供应商的现金流风险高。
速动比率=（流动资产-库存）／流动负债
- 净运营资本周转率：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。
净运营资本周转率=（流动资产-流动负债）／总资产
2、 盈利能力：体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司与公司之间的对比分析。
- 资产回报率：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析。当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，说明该公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足。
资产回报率=净收入／平均总资产
- 净利润率：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。
净利润率=净利润／营业额
3、周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。
- 应收账款周转率：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。
应收账款周转率=销售额／平均应收账款
- 应付账款周转率：体现供应商应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。
应付账款周转率=销售成本／平均应付账款
- 库存周转率：体现供应商把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。
库存周转率=销售成本／平均库存
4、资本结构：公司的基石，反映供应商的长期绩效。
- 总负债与权益比率：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。
总负债与权益比率=总负债／总权益
- 长期负债与权益比率：体现供应商的资本结构，最好和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。
长期负债与权益比率=总负债中，长期负债／总权益
二、看供货质量
1.百万次品率
"百万次品率"指形容一百万次服务中传递给客户的次品率是多少，在不同行业，标准大不相同。
例如：在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
很多供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
2.质量成本
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。
- 造价不同的产品，质量问题带来的损失不同
- 同一次品，出现在供应链不同位置，造成的损失也不同（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
一般来说：
坏在客户处，影响最大，假设权重为100；
坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；
坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
还有很多其他指标：例如样品入厂检测合格率、最终客户退货率，质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
3.按时交货率
按时交货率与质量、成本并重，概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。常用的是按时交货率，一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品，有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
三、看成本
1.年度降价
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用，例如年度降价5%，总成本节省200万。
还有一些需要与供应商事前商定，例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 。
2.多采购回馈
是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣，这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
四、看服务
服务没法直观统计，但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
建议采用满意度调查的方式，下到工厂一线，调研工人，对什么品牌的供应商赞不绝口，什么品牌的供应商叫恶连连。
还有技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环，这里不多赘述。
