管理者该怎么做才能打造一个有执行力的团队？
很多建议都是老生常谈，没什么新意，这里分享三个更具体的措施。
一、设置不同级别工资曲线
对新入职的员工，应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队；
对于基层员工，他们是企业价值创造的新生力量，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们；
对于中层员工，他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家，工资增长应随职务责任的晋升趋于平缓，目的在于适当降低工资对个人绩效的强激励，促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效，因此，他们的薪酬收入中，来自主管部门或团队的绩效奖金的部分会逐渐增大；
对于高层管理者，由于他们承担的责任更大，故工资水平有较大幅度的提高，每次加薪的幅度也相应增大，同时公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。
工资曲线需要注意的是灵活性，例如在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配，能有效激励员工，充分认可员工的贡献。
二、疏导员工的负面情绪，不要粉饰太平
华为公司总裁任正非有自己一套的关于凝聚与耗散的理论，称之为耗散结构。他认为：“板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？就是要有良好的耗散结构。”
任正非同时指出：公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
也正是因此，华为从2008 年起在内网上开辟了一个被称为“心声社区”的交流平台，打造了一个窗口，向全公司曝光公司运作中存在的问题的真相，让员工自由地发表对公司政策以及各种问题的看法。
具体而言，华为2020 年7 月11 日至7 月17 日的《心声社区每周信息摘要》的主要内容包括如下：首先，有关《通报批评》的内容引发热议，跟帖800 余条，某些业务部门用组织命令阻止流动，构筑了封建的土围子，受到批评的部门回应了反思学习及行动计划。
此外，有人发帖质疑子公司董事会在实际业务中体现的价值，批评董事会“官越来越多，干活得越来越少”。再次，对合同在代表处审结存在问题的提出批评：现在的一系列举措不是在做强代表处的战斗部，而是在做大代表处的管理层，这还怎么打仗？
对组织而言，如果要打造组织内部的凝聚力，需要谨记堵不如疏，允许不同意见的存在，使员工情绪耗散。
三、团队管理其实就是一个歪瓜拥抱裂枣的过程
- 作为员工，是很少有权利去挑选领导者的，当你遇到了一个“昏领导”，能做的只有嫁鸡随鸡嫁狗随狗。
- 作为管理者，是没有机会去挑选团队的。当你接手了一个“烂摊子”，只能做好自我管理、团队管理和业务管理。
