如何管理好散漫的团队？
直面问题，分析成因。
凡事皆有因果，而且还是前因后果。散漫的团队，表面上是团队人心涣散，实则是人心背面的事一团乱麻。磨刀不误砍柴工，想盘活一盘散沙的团队得先摸透导致结果的成因，这是新领导接盘后面对问题、解决问题必走的第一步，也是关键的一步
团队散漫的原因有哪些？
- 激励与考核：团队的激励机制是形式主义，干好干坏一个样
- 愿景与目标：不明确，不具有号召力，与个人没有利害关系
- 架构与流程：缺少统一协调，各自为政，职责不清，职能打架
- 文化与制度：要么缺文化和制度，要么文化与制度是两张皮
- 预期与价值：没有钱，也不是特有意义的事，又缺领导有方的权威领头羊，团队不散才怪
如何管理散漫的团队？
先讲一个故事：在与刘邦讨论各位将领的才能时，韩信说过这样一句话：
刘邦问：“像我自己，能带多少士兵？”
韩信说：“陛下不过能带十万人。”
刘邦问：“那对你来说呢？”
韩信答：“臣带兵，多多益善。”
韩信的带兵之道，用在团队管理上，依旧是值得好好品鉴的，“四面楚歌”、“背水一战”，“明修栈道，暗度陈仓” 任何一个单独拎出来都足以让一位军事将领名垂千古。我们可以总结为“团队管理四大核心要领”。（文末有全套资源分享）
一、重塑目标，推进目标管理
重塑目标就是为了给最高领导树立一个新的价值锚点，给团队树立一个新的希望靶心，对接手一盘散沙团队的团队管理者而言尤其重要，它可是管上级、管下级、管自己的前提。
有方向大家才知道要干什么，大家才会朝着同一个目标使劲。那么目标从哪里来？
- 公司级别的战略目标，例如全年实现销售收入10个亿，
- 部门级别的目标，例如国内销售收入6个亿，每个月销售收入0.5亿。
- 每个月新临时性任务，例如完成本月客户参观、完成XX客户拜访等。例如本月产量达到10万台等。
目标可以打印出来贴在醒目的位置，随时提醒团队牢记目标。
二、合理分工，1+1>2
有目标之后要让大家清楚每个阶段应该完成哪些工作，作为领导你要进行工作分解并进行统一安排。你是统帅，你下了命令，别人当然是得听你的，但是能执行到什么程度，你就未必可以掌控了。
比如你下命令，让下面的人完成一个目标值为100的任务：
一个能力80的人完成100是超常发挥
一个能力100的人完成100算得上全力以赴
一个能力200的人完成100可能就是消极怠工了
此时你实现的总战力就是300。
表面上看大家都完成了你的指令，达到了目标，但实际上这个团体的潜力并没有被全部发挥出来。因为如果三个人都能全力以赴，你能实现的总战力就是380，更不用说三个人超常发挥能够实现的战力。
三、建立工作跟踪制度
工作安排之后要随时跟进和监督，避免到最后时间才发现只完成了50%，到那个时候除了被动接受没有挽救的机会。下面三个方面要注意：
- 建立工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地知道工作的节点。
- 建立例会制度：一般至少要有团队的周例会，每周大家把自己的工作进度进行汇报，进度落后的要进行原因分析和工作调整。
- 工作要有闭环：就是要学会利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停的确认和调整，不能安排之后就不闻不问。
很好地利用上面三点基本就可以满足工作进度跟进的要求。
四、“粮草”充足，重构激励
“兵马未动，粮草先行”，韩信带的军队从来没有出现过因为粮草而影响部队士气或者战斗力的问题。就是因为他统筹的好，管理能力强。
对应到团队管理中，要改变一个散漫的团队，不在激励与考核这根最现实的指挥棒上动脑筋肯定不行，不立工作规矩、优化工作的流程指定也不好使。
- 绩效考核项目要抓住关键点：考核的项目肯定是公司对部门的要求、部门的工作价值体现，不要什么都往绩效里面加。
- 绩效的评估指标和方法要可执行：避免一些主观的判断，要可以通过数据指标来评价。
- 可以月度+年度相结合：月度主要是一些分解的目标和临时的工作，有些项目月度的波动太大不利于考核的可以年度考核。
- 激励制度颁布后不能打折扣：只要白纸黑字公布出来了的就要严格执行，员工辛辛苦苦完成了目标就应该得到奖励，不然就失去了公信力。
- 激励要有奖也有罚：不能是每个月都是扣分罚款，也不能团队每个人都是奖励，胡萝卜和大棒要同时使用。
五、排兵布阵，统筹组织
谋是为了动，在大盘、大事谋划得差不多后，就该走第三步了：进行排兵布阵，统筹组织。
即使是散漫的团队，也不代表团队的个体就一无是处，没有能力和价值，他们或许只是欠缺一个发挥价值的土壤和场景。
（1）盘点团队，心中有数
盘点当下团队，做到心中有数是用好团队的基础，在盘点时特别要注重几个区分：
- 区分好真把式、傻把式、假把式的人；
- 区分正能量的人、负能量的人；
- 区分好能力强弱、人品高低、态度端正与消极；
- 区分好有想法想干事、能拉拢的人，哪些是想划水、用不上的人
（2）用事找人，用人找事
不同的工作就要用不同功夫的人，将当前团队成员的积极性都调动起来，把他们的特征优势都用好、发挥出来。比如，干实事就用务实的人，协调就要会沟通的人，想法子就用有创意的人，鼓动人就要用正能量、精神饱满的人等。
（3）抓住关键少数，形成骨干核心
用人先抓住对自己有用、有利的关键少数骨干，然后通过“以少带多”，慢慢形成有利于自己开展工作的团队氛围。充分团结并发挥好关键少数的引导作用及智慧能量。
“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，通过头脑风暴的形式与场景让核心骨干成员参与计划与行动的讨论、决策，不仅能弥补团队管理者个人因视野、认知、专业、精力等方面的欠佳与不足，还能激发骨干积极参与的工作激情，能让团队骨干体验到被尊重、被认可的价值。
六、以身作则，公平公正
兵熊熊一个，将熊熊一窝。一群狼如果由一只羊率领，那么这一群狼就只是一群羊，相反的，一群羊由一匹狼率领，这群羊就成了一群狼。
可见管理者对于一个团队的重要性：
- 你是领导，你的文化就代表了团队的文化；
- 你是领导，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；
- 你是领导，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；
所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。
如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；
如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；
如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。
推荐一本书：《以身作则——卓越领导者激励团队的50种方法》
这本书由国际领导力大师约翰.巴尔多尼著，书中详细说明了如何培养领导者的决断力、影响力、权威、沟通、领导革新等能力，非常值得一看。
七、看板管理，把握进度
不对比就不知道快慢、好坏，管事、管团队要善于用看板管理的思维与工具进行对比、赛马。看板管理不仅是为了知道做到什么程度，也是为了知道做得怎么样，更是为了明白谁做得好、谁做得差，让团队每个成员对于阶段性工作进度与绩效自我对比，了然于胸。
作为管理者，利用好数据看板可以让它发挥激励、说服、引导下属更好完成各项工作的作用。
作为被管理者，利用好数据看板可以更好地与客户、上级沟通，让相互间的协作关系变得更为融洽。
提醒一点，数据分析的能力不仅要管理者自己掌握，也要让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯，并主动拿出来定期进行分析。
也不要担心员工不会做这种可视化图表，时代在进步，数据分析不只有Excel函数一种复杂的方法了。像上面这种图表，可以直接套用模板，通过简单的拖拽，一分钟就能实现。感兴趣的话可以自己试试！
最后提醒一点：数据指标不能单一，尽可能多地寻找数据，多维度分析。
