如何分类并管理好供应商？需要几步？

对于企业来说，供应商有3种类型：

• 关键供应商：通过和他们发展关系，能够增强竞争优势。
• 普通供应商：只提供所需的一般产品和服务，这些产品和服务从其他途径同样可以获得。
• 问题供应商：虽然能够提供有用的资源，但可能带来严重的问题需要解决，甚至需要被替换。

这三种类型按照供应商的绩效水平和战略潜力为维度可以拆分为9种供应商合作模式：

这9种合作模式分别要采取与之相对应的合作手段：

• 影响型：共同开发新的产品/服务
• 联盟型：值得许诺
• 投资型：相信其实力
• 收割型：效率虽高但仍需进一步培养
• 改善型：解决缺陷
• 维持型：力求持续发展
• 削弱型：和睦解散
• 发展型：创造理想供应源
• 救助型：有必要插手干预时采用

第二步：理清供应商全生命周期

一个完整的供应商管理生命周期包括了工商认证、准入申请、信息管理、询价竞价、合同签订、发货跟踪、到货评价、优化改进共8个环节，下面这张图能很好地说明供应商管理的整个业务场景：

可以利用PDCA法则进行供应商生命周期管理：

• P 规划：首先要做供应商管理的规划，要搞清楚我是谁？我需要谁？谁需要我？
• D 实施：制定评估和筛选供应商的标准和步骤，并选出供应商，要求能做到质量合格、价格合理、交付及时。
• C 检查：检查一下合作过程中供应商都发生了什么问题，哪些供应商发生的问题。
• A 改进：想办法制定改进方案，指导和帮助供应商解决或者改善问题。

第三步：设定供应商管理指标

制定软硬性的指标管理供应商，一般可分为7大指标：质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程。

一、看财务能力

供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，决定供应商的长期绩效。

1、清偿能力：判断供应商是否有资金链中断的风险。

• 流动比率：体现供应商清偿短期债务的能力，低于2就说明该供应商可能有短期清偿困难。

流动比率=流动资产／流动负债

• 速动比率：体现供应商清偿短期债务的能力，低于0.5表明该供应商的现金流风险高。

速动比率=（流动资产-库存）／流动负债

• 净运营资本周转率：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

净运营资本周转率=（流动资产-流动负债）／总资产

2、 盈利能力：体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司与公司之间的对比分析。

• 资产回报率：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析。

当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，说明该公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足。

资产回报率=净收入／平均总资产

• 净利润率：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。

净利润率=净利润／营业额

3、周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

• 应收账款周转率：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

应收账款周转率=销售额／平均应收账款

• 应付账款周转率：体现供应商应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

应付账款周转率=销售成本／平均应付账款

• 库存周转率：体现供应商把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

库存周转率=销售成本／平均库存

4、资本结构：公司的基石，反映供应商的长期绩效。

• 总负债与权益比率：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

总负债与权益比率=总负债／总权益

• 长期负债与权益比率：体现供应商的资本结构，最好和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

长期负债与权益比率=总负债中，长期负债／总权益

二、看供货质量

供货质量方面的指标多以企业内部的供应商管理系统为工具进行测算，下文的分析以该模板为例：简道云-协同型SRM 2.0

1.百万次品率

"百万次品率"指形容一百万次服务中传递给客户的次品率是多少，在不同行业，标准大不相同。

例如：在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

很多供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

2.质量成本

这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。

• 造价不同的产品，质量问题带来的损失不同
• 同一次品，出现在供应链不同位置，造成的损失也不同（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。

一般来说：

坏在客户处，影响最大，假设权重为100；
坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；
坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。

还有很多其他指标：例如样品入厂检测合格率、最终客户退货率，质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

3.按时交货率

按时交货率与质量、成本并重，概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。常用的是按时交货率，一般用百分比。

缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品，有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。

三、看成本

1.年度降价

要注意的是采购单价差与降价总量结合使用，例如年度降价5%，总成本节省200万。

还有一些需要与供应商事前商定，例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 。

2.多采购回馈

是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣，这个条款给购卖双方动力来增加采购额。

例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

四、看服务

服务没法直观统计，但是，服务是供应商的价值的重要一环。

已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

建议采用满意度调查的方式，下到工厂一线，调研工人，对什么品牌的供应商赞不绝口，什么品牌的供应商叫恶连连。

还有技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环，这里不多赘述。