如何做好企业知识管理？

建立企业知识库的作用表现在：

第一，使信息和知识有序化，是对组织的首要贡献。

建立企业知识库，必定要对原有的信息和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存，并提供相应的检索手段。经过这样一番处理，大量隐含知识被编码化和数字化，信息和知识便从原来的混乱状态变得有序化。这样就方便了信息和知识的检索，并为有效使用打下了基础。

第二，加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流。

知识和信息实现了有序化，其寻找和利用时间大大减少，也便自然加快了流动。另外，由于在企业的内部网上可以开设一些时事、新闻性质的栏目，使企业内外发生的事能够迅速传遍整个企业，这就使人们获得新信息和新知识的速度大大加快。

第三，还有利于实现组织的协作与沟通。

例如，施乐公司的可将员工的建议存人。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交给一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，把最好的建议存入企业知识库中。建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量，并保护员工提交建议的积极性。

第四，可以帮助企业实现对客户知识的有效管理。

企业销售部门的信息管理一直是比较复杂的工作，一般老的销售人员拥有很多宝贵的信息，但随着他们客户的转变或工作的调动，这些信息和知识便会损失。因此，企业的一个重要内容就是将客户的所有信息进行保存，以方便新的业务人员随时利用。

如何做好企业知识管理？

知识管理大致可以分为5个步骤。

• 哪些知识值得管理。
• 定义知识管理目标
• 知识管理责任
• 设计知识管理激励
• 等待知识管理生长

1、哪些知识值得管理

管理就是资源配置的过程。和多数人想的不一样，管理不仅有收益还有成本，主要成本有两方面：一是低效配置资源产生的机会成本；二是突破员工舒适区行为惯性的转化成本。

从成本收益角度，不是所有知识都值得管理，甚至只有少数知识值得管理。

所以知识管理，首先要解构概念，既评估哪些知识值得管理。

一般来说企业中三种知识值得管理：

（1）从业务角度核心价值创造环节（2/8原则）；

（2）从人力角度卓越绩效员工负责领域；

（3）从流程角度进度和效果更好衡量评估的范畴。

知识管理启动的切入点越窄越好，资源投入足够聚焦才能深入，深入才有效果，有效果就可以评估成本收益。

2、定义知识管理目标

知识管理的目标尽量指向结果而非过程，不要说沉淀了什么经验，积累了什么智慧，需要的是通过沉淀和积累，究竟提高了哪些效率，节约了哪些成本。如果缺少上一步的聚焦，这里的目标就没办法设定，甚至论证目标需要的时间精力超过了知识管理本身的收益。

当管理层设定了较为清晰的管理目标，随着切入领域结果的呈现，有了有说服力的收益，管理层再进行扩展和推进就容易的多。

3、明确知识管理责任

任何管理归根到底是人的管理，流程和制度可以帮助人，前提是有人对流程和制度的有效性负责。很多企业推动知识管理的时候常说“每个岗位每个员工都有责任”。这种程度的责任是不够的，就像我们在第一条中说的一样，如果形式主义的全面推进知识管理，对很多岗位和流程来说这种改变是低效、无效甚至有负效果的。

这里的知识管理责任不仅是评估和证明知识管理有效，而且要评估和发现知识管理无效，如果我们了解到企业的哪些环节是不需要知识管理就可以流畅高效运行的，这本身就是收获。时刻铭记，管理是手段不是目的。

4、设计知识管理激励

行为有惯性，如果要改变行为惯性，必须投入足够多的资源，但是这种资源投入很需要技巧。管理层必须知道我们要激励的究竟什么行为。

知识管理是种工具，仅仅是使用这种工具并不值得激励，值得投入激励资源的方面有三种：（1）工具的优化升级，更有效率更低成本的知识管理工具和方法；

（2）工具和业务的融合，将工具和方法与现有工作流程有效结合，设计新工作和工作方法；（3）利用新工具创造高绩效。

如果仅关注员工行为的改变，而忽视对绩效的关注，这种激励本质上不利于推进知识管理的。

5、等待知识管理生长

搭建企业知识管理体系的关键是前期耐心和后期初心。

最开始启动的时候，我们提出过很多假设比如：哪些是价值创造核心环节；哪些人的绩效卓越；哪些流程更好评估和衡量，这些假设很多都是错误的，管理层需要足够的耐心验证假设，调整假设，等待成果，验证假设。如果推进过于迅速，那管理的就不是有效的知识，只是混沌的信息。

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