7大重要环节，创建集团公司合约信息管理系统
合约重要信息控制系统工程建设是个管理工作革新的操作过程，在那个操作过程中，总务职能部门如果饰演甚么配角，重要信息职能部门如果分担甚么职责？又该采行甚么样关键步骤同时实现民营企业的管理工作最终目标？
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ED500民营企业有别于乙烯民营企业，存在业务多样化、组织机构层次多、地域性分布广、管理工作模式多样化等特点，合约重要信息控制系统的工程建设如果从控制系统功能、控制模块化、审查业务流程、控制系统布署和界面等方面满足用户ED500民营企业管理工作的稳定性要求，这主要是特别针对控制系统工程建设这类来说。而要同时实现提升合约管理工作效率、严防法律条文风险的最终目标，要将控制系统的工程建设操作过程看作管理工作革新操作过程。
在那个管理工作革新操作过程中，总务职能部门如果饰演甚么配角，重要信息职能部门如果分担甚么职责？如果采行甚么样关键步骤同时实现民营企业的管理工作最终目标？这些问题要控制深入细致思索。本栏根据数家小型民营企业的合约重要信息控制系统工程建设课堂教学经验，总结了7个重要环节。
关键步骤一：明晰必要性
成功工程建设合约重要信息控制系统的小型民营企业，其总务职能部门单厢在项目实施前，给有关相关人员传达一种使命感，即当前环境下，工程建设合约重要信息控制系统的必要性。这里的有关相关人员，更为重要是有关的党委，还包括有关的底层管理工作者及农村基层雇员。要同时改变命运的效用，要民营企业全体人员每边都能意识到工程建设合约重要信息控制系统的必要性，在控制系统工程建设操作过程中，我们才能更通畅、加速地互相配合。缔造这种必要性和必要性的方法有很多。比如说，能在投标前组织机构外部的需求考察，让我们充份探讨目前的纸本合约管理工作方式的优点；能组织机构有关党委去行业典范民营企业参访，看看南埃尔普的控制系统工程建设纯洁性；也能多找数家控制系统的分销商来给我们介绍软件系统等。这样考察与了解充份了，我们的意识就更明晰了。合同管理系统
关键步骤二：组建项目团队
有了这种必要性的氛围后，就要马上组建项目团队。团队成员的构成非常关键。一方面，要有副总级别的党委挂帅，要有合约管理工作职能部门相关人员负责需求，要有重要信息职能部门相关人员负责控制系统的工程建设操作过程；另一方面，那个团队成员如果有很强的职责感及抗压能力。在项目执行操作过程中，遇到困难时，能够坚持并战胜困难。最后，那个团队成员要是该业务的核心骨干，具有很强的能力和很高的权威。这样控制系统的工程建设就有了组织机构上的保障。
关键步骤三：确立项目最终目标
成立了项目团队后，就需要确立切实可行的项目工程建设最终目标。很多小型民营企业常常会犯的错误是，过于迫切地希望看到控制系统工程建设成果。比如说，10月底签合约，到年底就要求分销商把控制系统上线。一般情况下，两个月根本无法完成合约控制系统在小型民营企业的需求考察、控制系统开发、安联布署、控制系统上线的全操作过程。另外一种常见的错误是，确立的最终目标过于模糊，不具体。比如说，合约控制系统工程建设的最终目标就是提升管理工作效率、严防法律条文风险。像下图（图一）例子中最终目标描述就比较具体：
图一：合约控制系统工程建设最终目标
关键步骤四：传达项目最终目标
最终目标明晰后，接下来的关键就是将最终目标传达给所有有关的人。这是个非常有挑战的工作。成功的民营企业常常在项目启动时，召开规模很大的启动会。一般由主管合约业务的集团副总做动员，强调控制系统工程建设的必要性及重要性，要求有关职能部门及二级单位积极配合项目组的工作。而且启动会还会要求分销商的有关党委参加，也就是要分销商也清晰最终目标，重视该项目的实施，要配备优质资源，保障项目顺利执行。这是一种非常好的传达最终目标的方式。而控制系统工程建设失败的民营企业，常常是项目已经开始考察了，有关的职能部门还不知道要工程建设合约重要信息控制系统，也不知为甚么要工程建设那个控制系统。
关键步骤五：开发控制系统功能
合约重要信息控制系统功能开发的前提是选择好的分销商。好的分销商，相信每个小型民营企业都有自己的标准，在此就不赘述了。不管是分销商的整体规模、定制开发能力还是产品的成熟度，这些在控制系统上线前都无法直接感知。所以选择好的分销商的关键在于其是否拥有大量成功案例。合同管理系统
合约重要信息控制系统的开发操作过程，一般包括需求考察、功能开发、控制系统测试、安联布署、上线运行等。在那个操作过程中，合约管理工作职能部门、重要信息职能部门及分销商的配合非常重要。
在需求考察阶段，因为合约管理工作职能部门的相关人员虽然对业务精通，但缺乏重要信息化的背景知识，仅仅是合约管理工作的业务相关人员与控制系统分销商之间的需求沟通，常常会出现沟通障碍。这时候就非常需要重要信息部的相关人员在中间协调，这样才能加速、合理地确认需求。而不会出现合约管理工作业务相关人员提出需求，控制系统分销商无法同时实现；或者被控制系统分销商诱导，仅仅是同时实现非常简化的功能这些情况出现。
在功能开发阶段，合约业务相关人员要及时跟踪开发相关人员成果，避免同时实现的功能偏离原始需求，而重要信息部的相关人员要监控开发的进度，保证其在可控范围之内。
只有经过合约管理工作业务职能部门、重要信息职能部门与分销商的密切配合，才能开发出满足用户民营企业自身需要的合约重要信息控制系统，才能同时实现项目最终目标。合同管理系统
关键步骤六：缔造短期成效
在成功的合约重要信息控制系统工程建设操作过程中，项目团队（包括甲乙双方核心项目成员）会缔造一些短期的成效，这会使有关职能部门对项目的成功产生更强的信心，对项目组的士气也是很大的鼓舞，尤其是能让党委更加重视。从那些失败的项目中，能看到的是需求反复变更、工期一拖再拖，甚至一年多了，项目还没有上线。这时候甲乙双方的项目组成员都很疲惫、心力交瘁，看不到希望，失败就在所难免了。
如何缔造短期成效有两个关键：一个是选择合适的试点单位；一个是合理控制需求。
首先分析如何选择试点单位。对于ED500民营企业，组织机构机构庞大、二三级民营企业数量众多，选择试点单位确实很困难。常见思路是选择规模、业务、管理工作等方面有代表性的，同时也要考虑其上线控制系统的必要性及实施的难易程度。
其次分析如何合理控制需求。对于软件控制系统开发来讲，需求的变化是必然的，关键是如何控制在合理的范畴。常见思路是一方面加大需求考察阶段的投入，能从考察的广度及深度上都加大投入，并进行细致的需求评审；另一方面是在开发操作过程中，加强与开发相关人员的沟通，并及时验证，避免功能已经开发完了，才发现那个功能完全不符合民营企业管理工作实际。合同管理系统
关键步骤七：推广控制系统成果
在取得短期成效后，接下来的挑战就是如何推广控制系统成果。在我们的管理工作课堂教学中，不乏出现合约管理工作重要信息控制系统在试点民营企业很成功，但一推广到全集团就会出现各种声音的情况：试点单位的情况与我们不一样，那个控制系统好像很难用，重要信息化后我们合约管理工作的效率还不如原来了等。在试点单位控制系统取得成功时，仅仅是一个战斗的胜利，而把控制系统推广到全集团才是真正的战役。这时候需要调动更多的人力物力财力，需要更为周密的计划和安排。成功地将控制系统推广到全集团，需要解决三个关键问题：一是思想问题，二是资金问题，三是个性化问题。
首先是解决思想问题。对于全集团来说，小型集团可能有上百家的二三级民营企业，每家公司的合约管理工作水平不同、IT基础均有不同，甚至党委的重视程度也不同，所以统一思想非常关键。集团总务职能部门要明晰提出，这次控制系统推广是集团的统一管理工作要求，要排除各种困难来工程建设，这是用压的方式；另一方面也要组织机构有关的会议，邀请有关二三级公司的分管副总、合约的归口职能部门负责人参加会议，面对面地交流，统一思想，这是用拉的方式。要结合压和拉的方式，统一我们的思想。合同管理系统
其次是解决资金的问题。这也是非常困难的问题。有不少二级公司提出，不是我们不愿工程建设IT控制系统来加强合约管理工作，而是我们确实没有预算，在资金上有困难。集团总务职能部门应说明，统一推广合约重要信息控制系统，正是为了节省费用。因为统一推广合约重要信息控制系统节省了分别招投标选择分销商的管理工作费用；也能与分销商统一谈判一个更低的价格。当然若集团总务职能部门统一负担那个预算，那就更容易推广了。解决了二级公司对费用的担心，对于控制系统的顺利推广至关重要。
再次是个性化问题。一般来说，全集团工程建设一个大重要信息控制系统，单厢采用统一设计、统一布署、分关键步骤实施的总体策略。那个策略是正确的，但是要使得下级单位真正使用控制系统的话，要解决个性的问题。也就是在标准功能的基础上，根据下级单位的实际需求情况，做个性化的功能开发。但这样的个性化，不得违反集团统一的管理工作制度，包括合约的分类标准、合约履行监控策略等。
经过对民营企业工程建设合约重要信息控制系统七个关键步骤的分析，期望对有关民营企业在工程建设控制系统时有帮助，也期望我们能意识到，合约重要信息控制系统的工程建设涉及的职能部门和相关人员非常多，不能简单地认为找个控制系统分销商把控制系统开发好就能了。还要认识到那个操作过程是个管理工作革新的操作过程，需要调动民营企业每边内外很多资源才能同时实现工程建设合约重要信息控制系统的最终目标。
