采购管理之供应商资源管理、供应商协同管理、供应商策略管理
供应商资源管理
02商业模式创新
同样的资源，买方和卖方能使用它的方法是不同的买卖双方以不同方式交易时，价值增值程度是不同的双方针对同样产品的不同属性做交易时，价值增值是不同的
由于篇幅所限，我们在这里仅就第一种情况做些介绍。供应商资源都有哪些种类呢？
营销资源比如品牌内涵、交易机会、销售能力、交易管理能力等技术资源研发能力、已有技术（专利）、技术转化管理能力等供应资源产能、既有成熟供应链等财务资源资金、金融能力等
这是一个很小规模的商业模式创新，是我们在服务过程中遇到的实例。真实情况更复杂些，做了些修剪后变成了上面这个学习用的案例。在这个案例中，企业就成功利用了供应商的技术能力这种资源创造了更多的共同利益、再搭配上好的商务处理方法，为双方做出了合理的新收益分配。
在这个案例中，我们就可以看到，供应商的技术能力，只放到供应商自己的运营场景中时，能创造某些类型的价值，而放到客户的运营场景中后，就能产生新的价值类型。而这种新的价值，就可以成为双方增收或降本的来源。
同样的资源（营销、技术、供应、财务）不同的主体去使用时为什么会有不同的价值呢？这后面也有一系列的经济原理。简单说，主要原因就是不同主体使用同一资源时的综合效率不同、约束条件不同、交易机会不同。如果读者有兴趣，可以进一步研究学习，这是一个充满机会有非常有趣的领域。由于篇幅所限，这里就不再展开讨论了。
02供应商协同管理
01供应商协同
供应商协同，简单说就是把供需双方的各种需求找到对应的供应来匹配。这种需求和供应更多的不是实物，而是资讯、方法和活动。
供应商协同管理有五类标准内容：
质量要求指为采购方的质量要求匹配上供应方的质量方案。这里的质量方案不单单指合格的产品，还包括能保证产品质量的方法。预测信息指为供应方对采购方物料需求预测在精度、发布频率上的需求在采购方找到对应的提供方案。物料——尤其是原料的不同时间跨度、不同管理目的供需信息协同方案，永远都是供应商协同工作的热点之一。结算信息指为供应方对交易的结算需求匹配上采购方可以接受的支付方案。系统互通指在采购方和供应商之间进行IT系统的互通活动安排指协调各种与供应商互动的活动
02优势供应商活动
如果我们作为采购，心心念念还都是怎样治住这些供应商，那就说明我们离能够找到与这类供应商合作的最佳策略还有相当的距离。
我们通常所说的治住供应商，实际上是指能够有效影响供应商的做法，只不过通常的方式都是我说你照做的方式，感觉己方是有控制力的一方，是能治住对方的一方。事实上，只要是能影响供应商的做法，是不是用看起来己方很有控制力的方式，并不是最重要的。
下面我们就来讨论一下，如何安排与优势供应商的协同互动。
前文我们说过，供应商活动的安排是一种策略驱动的工作。那么，当然得首先确定策略，才能谈得上用策略驱动。
无论是优势供应商还是普通供应商，或明文发布、或心知肚明，都会有自己的客户评级，都会对不同重要级别的客户有不同的资源倾斜。这是任何一个企业的销售都会做的事。而我们与优势供应商合作的策略也很简单，就是争取在他的客户顺位中尽可能靠前。
1. 多点互动
我们有没有办法让供应商处理与我们的交易时成本更低？我们能不能在交易额不变的情况下，给供应商带来更多的收益？我们能否让供应商对长期合作更有信心？ ......
1.了解供应商未来的营销发展方向2.解决在基层不容易达成共识的问题
03采购策略管理
01采购策略的维度
采购策略可以分两个维度来管理。第一个维度是品类策略，第二个维度是供应商策略。
品类，即采购物资（包含服务）的分类。同一品类有类似的制造过程和技术、类似的使用特性、类似的供应商（供应商通常属于同一个行业）
品类策略就是指根据品类自身不同的特点和企业运营策略对品类的要求而制定的未来一段时间的行动原则。品类策略包含以下内容：
供应商策略是与每类供应商合作的原则。确定供应商策略，既要考虑供应商所供应的物资（服务）所属品类的策略，也要考虑供应商所在行业的特点，以及供应商自身的能力和配合度。
供应商策略主要包含两个部分：
1、供应商布局这个品类需要几个供应商？现有合格供应商中哪些是主哪些是辅? 现阶段看，需要引入几家什么样的供应商? 淘汰哪几家供应商？2、供应商合作原则a. 每个供应商获得的采购量分配是怎样的？b. 每个供应商的降本重点在哪里？c. 与哪些供应商开展技术、研发合作？d. 新业务机会首先分配给哪些供应商？e. 与哪些供应商需要做信息系统的互通？f. 与哪些供应商需要推进流程的集成？......
品类策略和供应商策略既是相辅相成的，也是互相牵制的。制定品类策略，必须考虑供应商的条件，但同时又会决定下一步选择供应商的方向。供应商策略中，很大一部分其实是品类策略的延伸和实现载体。那么我们依据什么来确定品类策略和供应商策略这两个维度的采购策略呢？
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