如何做好供应商管理？

导读：企业的生产问题，很大程度上来源于供应商，供应商的管理是企业最具风险的管理问题之一。来料不及时、来料品质不良等使企业的采购人员四处救火，疲于奔命，并引发生产成本上升、客户投诉与流失等一系列问题。提高供应商管理水平，就是在降低成本，就是在增加企业效益与竞争力！从源头把好关，降本增利，破解供应商管理难题也成为企业亟待解决的难题。

近段时间在企业走访调研的过程当中，很多企业管理者都给我反映了一个物料管理的问题：供应商总是欠料。特别是一些组装型的企业，深受供应商交货不及时、质量有问题的困扰。

我觉得要想做好供应商的管理，首先要做的是从思想上对供应商管理有一个清晰的认知，对供应商的认知要从两个不开始。

1、不要把供应商当供应商看

你可能要说：这句话太绕口了，供应商本就是供应商，为什么不能把供应商当供应商看呢？那我应该把供应商当什么来看？我认为应该用同体的思维来看待企业的供应商，他是你企业的一部分，一个车间，一个部门。

2、不要把供应商当成成本降低的关键地方

你不要把供应商材料的成本当成是企业成本减少的一个关键地方，不要总想着物美价廉。当然材料成本的降低是企业成本控制的一个非常重要的方面，这里我强调的是不能把供应商的材料成本一压再压，在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供应商的材料成本也会降下来。

不过一定要去做市场调研，很多企业的采购人员在进行供应商管理的时候，他没有这个概念，公司说要压缩成本，然后他不管三七二十一，不去做调研，不去做对比，不去做品质的、效率的、配合的、综合的服务评价，只是一味地杀价是行不通的。

有了这两个不以后，你就知道该怎样进行供应商的管理了。我想给你的是一些思路和方法。究竟怎样才能做好供应商的管理？总结了如下几个建议：

1、把供应商当成工厂管理的一部分

很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的，不像很多中小企业那样，会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼，没有给你送条烟，或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉。

要把供应商看成是一个同体，看成是一个跟你工厂紧密联系的整体，这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商，去更换一个供应商。就像在企业当中，你不会随意地就把一个人换掉，就把一个部门砍掉，首先要有一个同体思维，你才能够做好供应商的管理。

2、对供应商进行实时的评估

评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。比如，现在很多企业都面临环保的问题，假如你的供应商因为环保的问题关掉了，你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险。

3、帮助供应商

第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体，用同体思维去看待供应商。他是你企业的一个部门，有问题的时候要去帮助他，要深入到供应商的现场，而不单单是管着他。

4、对供应商进行细节的管理

（1）进度管理

进度管理，即了解供应商每天的生产进度。怎么了解呢？可以让供应商把产线报表发给你，从而了解每一个上午他做了什么产品，采购人员就要这样去管，在系统里面要录入他的生产数据，要用传真或者Emall的方式进行报备。

进度管理是这样去管的，而不是到送货的那一刻才打电话询问为什么还没有送过来。比如，你的交货期是1个星期，从第一天起他做了多少，这个数据就要报给你，这样才能够做好进度管理。

（2）品质管理

品质管理包括供应商送货的时候你要进行检测；甚至在生产的过程当中就要进行巡检；最后要出货的时候，在供应商的生产现场要对品质状况进行抽检。这样就避免了当你企业里面产品准备上线生产的时候，又出现材料品质问题。

（3）成本管理

你企业的技术团队要了解供应商的工艺，你企业在做某些产品设计的时候，一定要供应商来配合，一起进行模具的改良，也许很多产品在你那里只是稍微改变，而对于你的供应商来讲他却可以节省很大的成本，这个时候就要深入到工艺的细节，研发的细节，站在供应商的角度来进行改进。

5、契约管理

契约是什么？就是大家达成了一个默契。而要培养与供应商的契约精神，就要凡事有规矩，做得好有哪些激励，做得不好又有哪些处罚规定，在与供应商签订的供应合同里面就要规定清楚，这是基础管理动作，一定要做好。通过这些合同的订立，通过这些契约的形成，从而来培养大家的契约意识、合作精神，这样就相当于把供应商也当成了你的一个团队培养目标。

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