一 、供应链是啥

1. 行业叫法

一个生产企业有销售，有采购，有技术，有生产，有物流，还有支撑部门，单个都是自己的信息化系统。

比如销售是crm，采购是mrp，技术也有专业的工艺和工序aps和bom程序，生产有mes，物流有tms，联合在一起就是erp。

但是erp只能在纵向的在企业内部发展，erp的需求无止境，但是止步于企业内部，如果拔高一层就是协同与自己相关的单位，这就是供应链。

2. 泛指小采购

很多人认为供应链就是采购，就是管理供应商供货的，其实也对的，供应链大部分时间在催货，选择供应商的时候也是按照规定随便选，最后后续麻烦不断，只是看价格，和技术等要求部门矛盾也很多。

3. 专家级别就是大采购

可以说供应链就是一个单位的大运营，运行这个行业，管理和产品有关联的公司和人，大家都在同一个流水线上，把和我协同的人都串起来，很像调度。

但是企业内部的调度是分配内部的资源，供应链是调度产业链上的资源。

二、核心和价值

1. 现状

中国面临着高的增速，但是擅长管理的职业经理人很少，战略没问题，但是执行大打折扣，在未来是精细化的，做事是需要深思熟虑的，时刻考验你的分析能力和判断能力，而人的大脑究竟比不过信息化系统，所有就有企业的各种信息化系统。

天下大势，合久必分，分久必合，现在将单个信息化孤岛连在一起就是供应链信息化系统。

举个例子：A要采购，要在企业内部的erp输入采购订单，然后发给供货商B，供货商也要在自己的erp中建销售订单，内容和数量a和b是相同的，这个链条中只有一个人建一次就可以了，数据不会有误差，比之前的打电话报料多精确。

2. 核心3. 价值

供应链是降本，提高效率，避免某个环节断了，或者延迟。

供应链管理实现降本 5%-15% ，供应链围绕核心企业，通过对商流（商品所有权发生转移）、物流（商品物质实体发 生转移）、信息流、资金流（以下简称四流）的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商， 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

具体而言，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、 按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，，并使成本与效率最优化。

三、具体工作

1. 采购（会干活）

轻选择，重淘汰，选择供应商，增加供应链的确定性，重心放在采购的前期，筛选供应商，竟可能长期合作，交给一家，规模上去议价权就高一些。

2. 计划（会计划）

职业经理人的职能是管理，管理的核心就是计划和管控。

每个人都有职能， 目标，kpi，汇总成企业的目标和kpi。

假设预测儿子的画像， 从父亲上找相似点，朋友找， 外部的力量找到关系和因素，所有的预测都是错的，但是有个预测要比没有强。

计划是劳心者，生产，物流是劳力者，你看到的根源和结果，工作的方式是量2遍，剪一遍，前期的工作做好，后期少很多事。

辅助工具mrp：物资管理系统，专门管理计划的，计划是西方管理的精髓，效率低下，和缺乏计划的折腾脱不了干系，辛苦不是功劳。

3. 协调这个链条

主要来协调整个链条，为劳心者，劳心者治人，劳力着治于人，一个人的能力等于系统，系统的流程，组织的赋能，需要会干活，会计划，会算账，如果要做到，先要想到。

我们在工作时候都面临着：

4. 客户的需求管理

研发是科学，还是艺术？

我们不是面对的是客户，而且面对客户的需求服务，所以对客户的需求需要进行管理和挖掘，要么总是在表面，跟着人其实不靠谱，更在后面一直搞不清楚客户的需求，客户的点子和想法很多，跟在后面满意度都不好，而且很难揣摩圣意。

5. 算账（会算利润）

供货率95%，加一个点，成本要增加多少，有一个临界点，是最佳的点，看你的公司实力， 就像是纳什均衡，不会算账，忙着累死。

重视指标，承诺，把事情一件件做精，做细，做到位。

四、红线

1. 产品多

在官僚机制下，平庸的产品越来越多，产品的复杂度就越高，非标特性越来越多，规模效益就越低，单位成本就越高。

决定做啥简单，决定不做什么难，面对需求，面对市场的选择，把有限的资源投入有限的产品，竟可能的只填写用户需求的大格子，就是正态分布中的中间客户，然后再扩张，不能眉毛胡子一把抓，有产品的设计，但没有产品管理的现状就是产品多而杂。

企业做加法很简单，但是做简单很难，一个企业只有学会做减法，才会变得真正的聪明。

2. 产品不标准

在很多本土企业，销售是个纯文科性的职位，销售团队能力有限，很多难完成从订单管理想需求管理过渡的重任。

3. 双输

责任体系不完善企业，人浮于事，事浮于人，承诺了也不重视。

最坏的结果是：双赢—单盈–双输。

用现在比较成熟的话说尽职不尽责。大白话就是手术很成功，病人却死了。

五、问题分析

1. 机场安检问题

分析：遭受问题者，与解决问题者之前的脱节。

因为不产生回报，也不会预防损失的事，在那个公司都不会做，问题一旦时间长了，就麻木不仁了，也就习以为常了习惯成自然了，根本的原因是没有从消费者的角度去想这个问题。

基层熟悉业务的细节，但是忙于日常工作，管理层久居高层，脱离实践，很多细节没考虑到，错误和低效率合法化，erp系统固化后，留给基层的只有日复一日了。

消费者知道问题，但是店大欺客，干活的人知道怎么解决，但是人轻言微，管理层有责任从系统，流程解决，但是都大眼睛向上，主要解决那些领导能感受到的问题，就像某条路坏了好多年都没修，又一次领导的车陷进去了，第二天就立项给修了。

2. 公司有很多的南郭先生

供应链的问题很多都是管理的问题，管理最大的问题就是人的问题，在一个团队中有小白兔，最大的害处是有南郭先生，不产生价值，专门证明自己不是南郭先生，会制造一些困难，证明自己有用，将简单的事情变复杂。

3. 公司之间脱节

部门和部门有信息差，公司和公司之间也脱节，成立夸组织的小组，就是邦迪，判断小组内各个职能目标和小组目标是否一致，虽然各个里面都是代表，但是都是维护自己的利益，求同存异，保留一致性的目标。

组织有一定的复杂度，绩效考核也是一种解决方案，比如：杂乱无章的铁屑，因为没有䯮，底部有了磁铁里面就不一样了，整齐划一。

横向–单位到另一个单位的信息顺畅，纵向：本企业的内部管理的顺畅，没有信息差。

4. 不要被自己的擅长的东西绑架

死磕精神是好的，负面的就是钻牛角尖，撞南墙，钻兔子窝。

5. 一团和气=一团浆糊

一个公司一团和气不好高兴太早，因为没有利益冲突，没有竞争所以是一团和气，这在小公司比较明显，也是也蛮好，只要人员问题，这些客户都在，长不大，我们陷入两难，一旦某天转型，颠覆都很难。

非洲大草原每天都面临生死，猪圈里面的动物只是睡觉，2种生态，如果是后者不需要野猪，如果环境是前者，那么更多的需要时野猪，因为世界竞争开始扁平化，地域差异在缩小。

6. 孔雀效应

大了就停止生长了，孔雀刚开始进化的时候因为尾巴漂亮得到很多的资源，但是随着尾巴越来越大，行动不便成为猎物，所以到一定的规模就停止增长。

组织肯定是越小越好，很多公司在一开始注册了好多公司，就想划分的小一点，而且希望独立核算。理想是好的，但是核心的领导依旧是一个人。

7. kpi：双刃剑

打天下是行业导向，计划赶不上变化，是先抢占领地，基本上靠积极的主动性。治天下需要更加规范化，稳定和效率，绩效考核太少，规范化的做法太少，效率就很难提上去。

六 、行业方案

供应链的管理是一种思路，也是一种方法论，可以应用在一些垂直行业。

1. 混凝土行业

供应链是从原材料厂家，生产厂家，物流厂家，还有收货方进行协同信息化。

2. 水泥行业

水泥行业也算比较粗放，在采购和销售环境都比较传统，内部的erp给客户，采购商都开通的等级账号，采购商，贸易商都可以采购。

3. 煤炭

煤炭厂家，贸易方，物流方，收货方也存在很大的偏差，因为结算周期比较长引入了供应链金融，因为金融的风控要求，倒推整个供应链线上化，包括出厂的质量检测，地板那个数据，将数量，质量，运输的电子信息留作数据，然后进行结算和融资。

4. 物流行业

物流行业中大宗，整车做供应链具有天然的优势，物流具有天然的链接属性，京东，菜鸟都是从物流做供应链管理，tms+crm+交易系统，整个行业没有边界。

七、总结

供应链当然不是万能的，虽然说区块链，大数据等等将数据做的多方不可纂改，而且将信息化做的很好，行业发展还是比较慢，b端的行业人为因素很多，整个产业链需要升级需要多方的角力，信息化只是支持，落地固化概念的，主要还是我们的认知，供应链也都在各个行业探索，摸索，创新，已经有比较好的共识就是供应链是下一个提升点和解决方案。

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