项目的组织管理（项目的组织管理的主要内容）
1.什么是工程认证工作织机构管理工作
工程认证工作织机构是指为了顺利完成某一某一的工程项目任务而由相同职能部门、相同专精的相关人员组成的两个特别的辅助性组织机构，通过方案、组织机构、领导、控制等过程，对工程项目的各种天然资源展开资源整合，以确保工程项目最终目标的成功实现。
再者，工程认证工作织机构有它自己的流程明确要求和业务最终目标，它明确要求能相对独立的运转;另再者，工程认证工作织机构又要在有机体组织机构的大环境下展开，要合乎有机体组织机构的有关政策和制度，这就明确要求工程认证工作织机构能获得明确许可，具有相当的基本权利与职能。
工程认证工作活动若想有效地积极开展，工程项目最终目标若想获得成功，很大程度上依赖于该组织机构的组织机构内部结构是否全力支持工程资金管理工作的组织机构方式。
2.工程认证工作织机构管理工作的类别
（1）职能式组织机构管理工作。职能式组织机构管理工作是指按照职能以及关联性来分割部分，比如说企业一 般会增设方案、订货、生产、网络营销、财务管理、庶务等职能部门。采用职能式组织机构方式，是把两个工程项目放到公司某两个与工程项目有最密切联系的职能 职能部门中展开蟹蛛科花2-1右图，能由该政府职能部门的副经理或雇员出任工程项目经 理，工程项目项目组核心成员均为该政府职能部门的雇员。必要性时，其它政府职能部门能提供更多帮助。
职能组织机构内部结构就像两个标准的圆顶内部结构，高层人士管理工作资位于圆顶的顶端，下层和下层管理工作则沿著高塔向上分布。此种组织机构方式不适宜协调机制的工程项目，而适宜于规模小、单个专精领域、能在两个政府职能部门内顺利完成的工程项目。如果非得用职能式组织机构做协调机制的工程项目，那就要把整个工程项目拆分 成一些适宜由各政府职能部门顺利完成的大块。综合来说，它具有以下优劣。
①职能组织机构的缺点∶
A．相关人员采用灵巧，可保持工程项目的连贯性，工程项目核心成员离开，其它政府职能部门可全力支持。
B.集中采用类似于的天然资源，为互相全力支持培养人才。
C.政府职能部门能为本职能部门的专精相关人员提供更多一条正常的晋升为有效途径。
②职能组织机构的严重不足∶
A. 技术繁杂的工程项目通常需要数个职能部门的共同密切合作，但此种组织机构内部结构 在协调机制之间的密切合作与沟通交流方面存在一定十分困难。
C.工程项目核心成员临时抽调，因此积极性不高。
D.责任不明确。
E. 当涉及数个工程项目时，这些工程项目在天然资源采用的优先权上必然会产生冲突;工程项目协调比较十分困难。
（2）工程项目式组织机构管理工作。工程项目式组织机构方式是将工程项目从公司组织机构中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术相关人员和管理工作相关人员，它是两个单最终目标的垂直组织机构方式。工程项目化组织机构方式是按照工程项目来划归所有天然资源的，并建立以工程部门副经理为首的自控制单元。
工程部门副经理在工程项目实施方面被赋予相当大的权力，并且能调动整个组 织内部或外部的天然资源。工程项目的所有参加相关人员在工程项目实施过程当中都被置于 工程部门副经理的直接掌握之中。如图2-2右图。
①工程项目式组织机构的缺点∶
②工程项目式组织机构的严重不足∶
A.天然资源重复配置，各工程项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置。
B. 核心成员聘用时间长，为了防止某些专精人才、技术和设备的短缺，需要过早的展开人才、技术和设备储备。
C.没有政府职能部门的参与，造成政府职能部门对工程项目的无动于衷，甚至 反感。
D.工程项目完工后，工程项目核心成员无"家"可归，得不到妥善安排。
E.专精技术相关人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专精技术的提高和专精人才的成长。
（3）矩阵式组织机构管理工作。
矩阵式组织机构内部结构是为了最大限度地发挥工程项目式和职能式组织机构的优势， 尽量避免其弱点而产生的一种组织机构内部结构。其因图示表达与数学中的矩阵相 似而得名，如图2-3右图。在矩阵式组织机构中，各政府职能部门中与某工程项目有关的相关人员被临时抽调出来，在工程部门副经理的领导下从事工程项目工作。这些核心成员根 据需要，平时既能在工程项目部办公，也能留在各政府职能部门办公。政府职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对工程部门副经理负责。
①矩阵式组织机构缺点。
通过工程项目协调员使各工程项目最终目标平衡、各个功能职能部门条块之间的协调、工程项目最终目标的可见性;工程项目结束后核心成员仍在原职能部门，能减少工程认证工作织机构核心成员的 顾虑;多政府职能部门的参与有利于工程项目的技术和管理工作优化;各政府职能部门作为 专精技术和人才的集中地，有利于专精技术的提高和专门人才的成长;对客户明确要求的响应与工程项目式组织机构一样快捷灵巧，对公司组织机构内部的明确要求也能做出较快的响应。
②矩阵式组织机构严重不足。
A. 容易引起工程部门副经理与职能副经理之间的权力斗争，以及各政府职能部门之间的权力斗争，各职能部门都想在工程项目上为本职能部门争取更多的利益。
B.对天然资源的争夺，政府职能部门不愿意派优秀雇员给工程部门副经理。
C.工程部门副经理对工程项目核心成员没有足够的正式权力。对于从政府职能部门借来的、也许只是在工程项目上兼职的相关人员，工程部门副经理缺乏上级对下级的正式权力。
D. 没有明确责任，工程项目成功时抢功，失败时推卸责任。
组合式组织机构内部结构的缺点在于，使公司在建立工程认证工作织机构时具有较大的灵巧性;其缺点就是存在一定的风险。同一公司的若干工程项目采取相同的组织机构方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。不过，公司可先将刚启动且尚未成熟的工程项目放到某一政府职能部门的下面，等到成熟后再将其作为两个独立的工程项目，从而发展成为两个独立的职能部门。
3.工程资金管理工作办公室
工程资金管理工作办公室是组织机构中专门管理工作"工程资金管理工作"的常设政府职能部门，是随着工程资金管理工作特别是工程项目化管理工作发展而发展起来的两个概念，主要是为了减少企业中工程资金管理工作职能的成本和改进呈报高层人士管理工作者的信息质量所设立 的。它不是两个决策机构和工程项目的管理工作机构，而是两个工程项目决策的全力支持机构和工程资金管理工作的服务机构。
（1）为工程部门副经理和工程项目项目组提供更多行政支援，如工程项目各种报表的产生。
（2）最大限度地集中工程资金管理工作专家，提供更多工程资金管理工作的咨询与顾问服务，并将企业的工程资金管理工作实践和专家知识整理成适宜于本企业的一套方法论，提供更多在企业内传播和重用。
（4）能配置部分工程部门副经理，有需要时，能直接参与具体工程项目，对重点工程项目给予重点全力支持。
不过，我们需要注意的是，在相同的组织机构中，工程资金管理工作办公室的作用 存在较大的差别。根据其作用的大小，工程资金管理工作办公室又能分为相同的类别，主要有以下几类。
（1）战略型。战略型工程资金管理工作办公室是其发展的高级阶段。在此种 情形下，下面管理工作办公室承担着企业工程项目筛选、战略最终目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动工程项目）的双重任务。这时展开工程项目群管理工作，确保所有工程项目能够围绕着组织机构的最终目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理工作者汇报。
（3）控制型。控制型工程资金管理工作办公室在强矩阵组织机构内部结构中容易实现。在此种情形下，工程资金管理工作办公室拥有很大的权力，相当于代表公司的 管理工作层，对于工程项目展开整体的管理工作和控制，确保工程项目的顺利执行，以实施 工程项目最终目标和组织机构最终目标。
仅充当工程项目集管理工作项目组和工程资金管理工作项目组的顾问。它可 以给工程项目集管理工作项目组和工程资金管理工作项目组提供更多标准化的工程资金管理工作方法体系，但 无权明确要求工程项目集管理工作项目组和工程资金管理工作项目组要采用。
设立工程资金管理工作办公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五 年的时间。为了赢得高级管理工作相关人员和其它重要干系人的全力支持，工程资金管理工作办 公室的负责人要借助量化的指标，用事实数据来证明工程资金管理工作办公室的价值。尤其是在设立之初，不能急于求大求全，应该选择高级管理工作相关人员最关心的工程项目事宜作为切入点，然后再逐渐壮大和完善工程资金管理工作办公室。
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