企业本身的业务需求、外部各类标准规范的要求、数字化转型趋势带来的便利，让更多的企业开始搭建知识库，开始试图通过知识管理去提升组织的效率和创新能力。KMCenter的研究也显示了，从二十一世纪的20年代开始，大部分机构都会开始知识管理之路，知识库和知识管理正在成为现代化企业的标准配置和元能力。

企业为什么需要知识管理？

在谈论这个问题之前，我们先来看看一些在企业中常见的问题。

你给员工的培训是不是都培训的技能，他很厉害了，一旦离职，能给企业留下什么？为什么你老板知道的很多有用的咨询，下面的人却一问三不知？专业的问题是不是往往没人懂，不停地给客户、同事、新人培训，重复浪费大量时间？激发OKR创意，辅导KPI指标，这些背后的经验和做法能不能变成既定工作流程？是不是信息和配套文件跟不上组织、产品、流程的迭代，大家总是晕头转向？新员工入职是不是了解公司和工作的机会非常有限？工作上手慢，又没有人去教？

以上这些问题是不是戳到了你的痛处，如果是的话，接着往下看，看看企业进行知识管理会给企业带来哪些好处。

提高跨部门信息分享效率，达到价值效果：让关键信息进行集中整合，方便检索，减少查找时间；加速企业的创新和经验积累：把工作创新，经验积累等已固化的知识变成既定流程，通过个人与企业间的传递和重组，增加知识的价值和积累，提高创新能力，降低营运成本；能够建立起来标准的企业法则 ：建立企业知识管理里的标准化信息，标准化解决方案、标准化流程及操作手册，标准化服务等，提高业务流程的效应速度和响应质量；降低员工离职的知识损失：企业的知识系统被整合和管理，会随着时间和经验成几何式增长，不会因为员工的离职，而造成企业无法成长或知识中断的困局；提高新员工的融入速度：完善的知识培训和既定的知识参考，可以让新员工迅速融入工作，发挥价值。

了解了以上知识管理对于企业的好处，也就明白了知识管理对于企业来说还是很有必要的。那么想要实施知识管理、搭建知识管理体系该如何做呢？

知识管理的步骤

知识管理的核心操作步骤，分为四个层次：

一、基础层次，基于知识本身的管理

这是知识管理架构实施，是将组织存量的知识进行梳理，建立知识分类结构和体系，同时规定各部门和职能部门的知识产出要求。

知识体系的架构通常分为：

共享知识：指企业固定不变的可共享部分，比如规章制度显性知识：指既定明确参考使用部分，比如产品手册体系知识：指当下使用的具体操作方式或解决方案，比如SOP手册再生知识：指利用员工经验和最佳创意积累的成熟经验，比如业务工会笔记；

通过梳理知道组织有什么知识、通过分类将这些知识放到固定的维度和分类下，提高员工发现和定位的效率，保存了显性的资源。

二、做应用层次，用知识管理方法解决具体问题

还有从质量管理角度做知识管理，为了更好地按照质量管理要求沉淀经验教训，便于改进优化之前的质量问题等。相似的还有从标准化角度、创新角度的切入。

这种知识管理推动方式相对于仅仅站在知识立场上的推动，效果更好一些，原因在于这种情景下知识管理的目标明确而聚焦，将职能的需求转化成对于知识的需求，更容易见到成效。但在实践中，这个层次仍然存在着问题，归纳起来就是：

知识的层次性较低，大部分是业务产出（各类报告、图纸、经验总结）的各类知识原料，而员工工作中核心需要的能够真正指导工作的知识内容欠缺，更缺乏更高层次的流程知识、情景和战略的知识

知识组织的层次较低。依然是按照传统的知识分类、导航、搜索方式进行，无法解决使用者不知道自己不知道的问题。

三、系统化层次，纵向传承与横向协作

该层次的核心在于：

全面：各业务、职能全面的知识管理，而不仅仅是第一层基础的管理或者第二层重点的管理；支撑多种目的，既包括效率的重用和服用质量的稳定性与提升，也包括高层次的决策、创新等。能力：通过系统的知识管理培训、研讨和实际工作，管理层和员工大都具备了知识管理的意识和能力，他们乐于用知识管理的方法去解决面临的问题，并且具备了相应的内容（知识生产、组织、模型的构建）。企业层面提供相应经费和人员支持，建立了系统的知识管理组织结构和考核激励制度，每个部门和团队都有明确的知识管理目标与方向。另一个方面是，专业人员和业务专家具备知识管理的相应能力，可以基于需求去组织知识图谱、场景图谱，支撑核心工作。价值：通过知识管理对于组织各层级的管理者和员工、各类型工作的支撑，直接产生价值，促进绩效达成，形成良性循环持续投入

四、自动化层次，知识工作自动化

知识管理体系搭建

搭建知识管理体系，其基础是搭建知识库。

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