供应链协作（金融界资讯 供应链协作）

制造一辆汽车需要将1万多个零部件组装起来，每个零部件都需要设计、制造和组装。可以想象，供应链协作在汽车制造过程中有多么的重要。这包括如何组织数百家工厂的协作？如何应对市场需求的波动等等。

在大批量生产方式兴盛的时代，供应链的解决方案主要有两种。

一种是20世纪20年代，由阿尔弗雷德.斯隆提出的零部件自制方案，汽车制造企业内部成立独立核算的零部件部门，这些部门作为内部独立的企业，负责本企业汽车制造所需的零部件生产供应，同时，以市场机制来运营，是独立的利润中心，当市场需求处于波谷阶段，就会将这些供应系统的部门进行裁撤合并，以保证企业的整体优势。在20世纪80年代，通用汽车的整合一体化程度最高，商用车和乘用车中70%的零部件由通用内部的供应系统完成。这种方案需要企业有足够大的规模和市场，也需要有充足的资金保障。批量生产的另一种供应链解决方案，是供应链的外部协作。上世纪50年代，福特公司将部分零部件由内部系统的生产供应，改为向外部供应商招标完成。汽车总装厂将所需的零部件图纸提供给供应商，并要求他们提供最具竞争力的报价。价格、质量、交货可靠性和合同期限成为总装厂与供应商关系的4个关键要素。当时，通常有1000家以上的零部件供应商参与汽车的制造过程。例如，瑞典的萨博公司，只有约25%的核心零部件由企业内部自制，其他的零部件全部由外部供应商提供。

想在零部件供应系统中具有竞争力，关键是总装厂与供应商合作的方式。在《改变世界的机器》一书中，第6章 供应链协作 ，就详细对比了精益生产和批量生产这两种模式下的零部件供应链，可以概括为，从3个维度展开介绍。

首先，供应商管理方式不同

在批量生产方式下，通常有1000家以上的供应商参与汽车的制造，总装厂将所需的零部件图纸给到供应商进行报价投标。

而在精益生产方式下，汽车企业的供应商数量缩减到1/3甚至1/8，这些零部件供应商成为一级供应商，他们参与整车的开发规划过程。他们对其生产的部件进行设计和制造，并与供应链金字塔的二级供应商进行交流协作，以满足整车对部件的性能要求。

批量生产方式的供应商在投标阶段拿到零部件图纸，再依据市场需求投标，特点是供应商几乎不参与整车的规划设计，首先考虑的是零部件的投标价格和合作期限。

精益生产方式下，汽车企业选择一级供应商更多的考虑供应商过往的合作表现和协作关系。总装厂通常将非核心零部件的细节设计委托给外部供应商，其供应链系统运转的关键是存在着用以确定成本、价格和利润的合理框架。

第三，不同的价格分析系统

不同于批量生产方式下的"供应商成本加法"系统；精益总装厂采用的是市场价格减法系统，先确定整车的市场目标价格，然后与供应商一起分析，如何在这样的价格条件下制造汽车，又能使总装厂和供应商都能获得合理利润。

为了实现目标成本，供应商需要让总装厂了解其有关成本和生产技术方面的信息，共同分析生产环节的细目，寻找改善的方法。而总装厂将尊重供应商赚取合理利润的需求，使供应商积极参与改善的过程，供应商将获得降低成本的创新能力和因改善活动得到的全部利润。

精益制造商将大部分零部件的设计和制造转移给了一级供应商，以丰田为例，生产一辆汽车所需的原材料，设备和成品部件的总成本中，总装厂自身只占27% 。

稳定的合作准则并非意味着任何一方的松懈，反而促使每一方都在为供应链改善做出努力。

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