项目管理-建设工程项目的组织与管理2【大量举例+理解】

本篇学习内容学习过程大约需要1个小时，如果再加上做题理解，约2个小时可以完成。

--------------------------------------我是黢黑的分界线--------------------------------------

2019.05.10：

----------------------------------------------------------------------------------------------

准备了有几天了，那就接着往下说，今天我们主要说1030-1040这两个目。大家应该知道，组织轮是项目管理中非常重要的一部分，这部分搞不懂对下面的学习没有任何好处，所以这次的内容一定要反复看懂，看会，还是跟着我的思路走。好，我们接着说：

1Z201030 施工管理的组织 （4分）

关于建设工程，它是一个系统。与一般的系统相比不一样，有其明显的特征，即：

一、系统的概念

建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：

（1）一次性。

（2）周期长。

（3）合作关系多数不是固定的。

我们来解释一下：

一次性。该项目做完了，无法找到与之一模一样的项目，地只有一块，项目都是唯一的。

周期长。作为一个工程项目从无到有历经了三大阶段，决策、实施和使用，要历经几年的时间，再加上钉子户乱七八糟的情况，那就更长了是吧。

这部分不是重点，了解一下就可以。

二、系统的目标与系统的组织的关系 ※

影响目标实现的因素：

（1）组织。

（2）人的因素。

（3）方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，而组织措施是最重要的措施。

01

我们先来看系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素这句话，分解来看。

系统的目标决定了系统的组织：根据目标找组织，如：本项目的目标是争创鲁班奖、白玉兰奖、长城杯等，目标很大，找二级企业、三级企业、没有任何施工经验的项目经理是不行的，要根据目标找组织，要找特级或者一级企业，找有同类项目经验的项目经理，所以，目标决定组织。

组织是目标能否实现的决定性因素：举个例子你就明白了，你这个项目的目标是鲁班奖，结果你找来一帮医生，你让他们打针看病这个完全OK，但你让他们去绑钢筋、支模板、编施工组织设计，他们能办的了吗？所以，组织是目标能否实现的决定性因素。

02

第二句控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，而组织措施是最重要的措施。

我们说建设项目工程有三大目标，即：费用、进度、质量目标。那控制目标的有组织、管理、经济、技术四大措施，这几大措施在这里我们先不细说，后面会在动态管理里面在讲。不过这点也是非常重要的，大家先有个印象。这四大措施我们会一直讲，讲完正本教材，因为它们横贯了正本教材，第一章、第二章、第三章、第六章都有。所以在一建当中，对于四大措施是必须要会的一个点，至少5分。

03

我们反过来往上看，这样就明白了影响目标实现的三个因素：组织（最重要）、人。

那我们说方法与工具。比如你用一些淘汰的方法，那肯定做不出好的活来，在比如说你的水准仪差了十公分，还在那坚持服役。节约也不能这么节约是吧，那你说我们的目标还能否实现呢？很难了。

讲完，看下面一个非常重要的点。

三、组织论和组织工具※※※

看到这个标题，我们就能了解到接下来会学习两部分内容，组织论和组织工具，那这两部分内容呢是比较抽象的，所以接下来我们要举大量例子把这个点解决一下。

（一）组织论

我们把概念先放在这里，慢慢来看：

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

01

组织结构模式。就是谁管谁，比如说你们单位，总经理管副总，副总管部门经理，部门经理管你，你就是下面的员工，这就是一种组织结构模式。

02

组织分工。就是谁干什么。组织分工分为：工作任务分工和管理职能分工。比如单位中有行政部、财务部，行政部做行政工作，财务部做财务工作，行政部、财务部都是职能部门，属于管理职能分工。再比如财务部中有会计、出纳，会计做会计的工作，出纳做出纳的工作，属于工作任务分工。

03

工作流程组织。即先干什么，后干什么。比如楼面上要浇筑混凝土，要先支模板，再绑上钢筋，然后浇混凝土，这就是一种工作流程。

04

05

组织分工。比如行政部的主任，上午组织行政工作，下午会不会就去管财务部了？当然不会。他根本就不懂。所以说，分工也是这样子。是在很长一段时间内，分工是不会改变的，也是属于一种静态关系。

所以：组织结构模式和组织分工都是静态关系（在很长一段时间内，关系不会改变）。

06

在组织论中，把组织结构模式、组织分工、工作流程组织这几个板块的意思弄清楚就好，组织结构模式中的三种模式和工作流程组织中的三种流程组织模式会在后文讲解，目前掌握现在讲解的点就好。

【小结】

我们来总结一上面讲的下的到下面的四句话：

（二）组织工具

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

（1）项目结构图；

（2）组织结构图；

（3）合同结构图；

（4）工作流程图；

（5）工作任务分工表；

（6）管理职能分工表。

也就是我们常说到的四图两表，但大家注意，第二条的组织结构图就是用来表示组织结构模式的，我们之前在组织论里没有讲到组织结构模式中分出来的职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构，在这里我们就来给大家讲一下。所以并不会按照大家说的四图两表来说，我来按照我的逻辑讲一下：

四图、三模式、两表。

01

四图

①—项目结构图

这就是项目结构图，我们先不说这个图的描述，先来给大家举个例子。

例如有一个学校（项目），学校有南校区和北校区，南校区比如说建设教学楼和图书馆，北校区建设食堂和宿舍，教学楼有 1 号楼、2 号楼， 1 号楼还有地基基础、主体工程、装饰装修等等。那就可以把项目往下分，越分越细。得到的就可以是这样一张图：

（1）所以，项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解（越分越细），以反映组成该项目的所有工作任务。

（2）矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线表示。

（3）项目结构图是项目结构的编码依据。

（4）项目结构图和项目结构的编码是编制项目管理工作其他编码的基础。

这里出现了一个新的概念：编码。

我们说什么情况你才会对一个项目的任务进行编码？多。人物非常多的情况才会编码，就那么两个任务你再编个1和2的就没啥意思了。就像人一样，人很多的情况下才会配ID，就是身份证，如果就那么两个人你弄个身份证系统还不够那功夫的。所以，编码一定要任务很多。那么问题来了，什么情况下你会对任务进行编码？那就是把项目进行逐层分解。

所以项目结构图既然是吧项目逐层分解，那么项目结构图就是项目结构编码的依据了。

再往下看到，编码也有了，项目结构图都有了，这两项又是编制其他编码的基础。这个其他编码有很多，比如投资编码、进度编码、合同编码、信息编码等等，这些都不用管，你只要记住其他编码 就是根据这两个来的就行了。

我们上面说了项目结构图是吧项目进行逐层分解，那就引申出下面这个知识点（为了更好体现做成了图片形式，色彩比较突出）：

所以项目结构图分解这部分，你记住两个考虑、三个有利于、三个结合就行了，至于考虑什么。有利于什么。结合什么，他一般考试是不会这么坑你的，作为考试你得选的出来。

②—组织结构图

这就是企业里的组织结构，那这张图反映的知识点是什么？就是下面这两句话：

（1）：组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

（2）：矩形框表示工作部门，矩形框之间用单向箭线表示。

另外矩形框之间用单向箭线（谁管谁）表示。

③—合同结构图

合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。

矩形框表示参与单位，矩形框之间用双向箭线表示。

注意：项目结构图为直线或者连线，组织结构图为单向箭线，合同结构图为双向箭线。合同结构图为双向箭线的原因在于合同的关系是双向的，权利和义务是在自愿、平等的原则上签订的，是对等的，你的权利就是他的义务。

④—工作流程图

（1）：工作流程图。如上图所示：做完工作 1 再做工作 2，之后再做工作 3，这就是工作流程图，就是先干什么，再干什么。

工作流程图反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

（3）：工作流程图反映的是工作流程组织。

好，我们在这里引入工作流程组织的知识点

工作流程组织有三种组织情况，有两种考法。第一种考查方式：工作流程组织中有三种，管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。第一种考查方式较为简单，但是这是基础，必须掌握。第二种考查方式：后面给出例子，要求判断属于哪种流程组织。一般采用第二种考查方式。

管理工作流程组织——如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。涉及三控三管理中的内容，如：投资控制、进度控制、合同管理，付款和设计变更说得比较模糊，是难点所在，它其实是成本管理中的内容，只是表述得较为具体。只要能够判断所给出的例子是三控三管理中的内容，直接放到管理工作流程组织中即可。

联系记忆：EPC 物质流程组织

在这里举几个例子大家感受一下：

某工程处于室内精装修施工，问：属于何种工作流程组织？答：属于物质流程组织。

提交/制作室内精装修的进度报告，问：属于管理工作流程组织？答：施工各单位对进度报告进行了数据处理，则属于信息处理工作流程组织。

【四图小结】：

我们把四图，总结一下，的到下面这个表:

反映的知识点咱们上面都讲过了，大家对应着看一下。

02

三模式

①—职能组织结构模式

从图中我们可以看到以下几点：

1、作为项目 2 的项目经理，行政部、经营部、工程部、合同管理部都能给他下达指令，一般的企业都是这种组织结构模式。

3、缺点：多个矛盾指令源，比如行政部让你往东走、经营部让你往西走、工程部让你往南走、合同管理部让你往北走，你就乱套了不知道该往哪个方向走。

4、典型例子：企业、学校、事业单位。传统的小型企业都用这种组织结构模式，如：在企业中，直属领导可以让你干活，行政部经理也可以让你去取快递。

②—线性组织结构模式

2、优点：每一个工作部门只有唯一一个指令源。

3、缺点：指令路径过长。比如作为土建项目 2 的管理人员，如果发现图纸有问题，就需要上报给土建施工，土建施工的总管理者再提交给项目的总管理者，然后再提交给建设单位，建设单位再提交给设计单位，设计单位再提交给设计项目 2 的小组改图，这样来回的一个月过去了，你项目还干不干了。因此，一般不用于项目，而用于军事系统，上级是唯一的。

③—矩阵组织结构模式

2、优点：适用于较大的组织系统。

3、特点：有 2 个指令源。这种模式虽然有 2 个指令源，但是约定实线后，避免多个矛盾指令源、避免路径过长，它是较新型的模式。

4、典型例子：大型工程。如：地铁工程可以使用矩阵组织结构。

【三模式小结】：

03

两表

①——工作任务分工表

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

编制工作任务分工表的程序：

（1）对项目实施各阶段管理任务进行详细的分解；

（2）在任务分解的基础上，明确项目经理和各管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务；

（3）编制工作任务分工表。

工作任务分工表：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，即每个项目都有自己的工作任务分工表，因为每个项目中人是不同的，那么任务分工也是不同的，并且各参与方都要有，这是一个项目的组织设计文件的一部分（项目上的组织设计文件中，项目经理干什么、技术负责人干什么、施工员干什么都会有）。这是比较重要的一句话。

编制工作任务分工表的程序，是这部分内容中最重要的一点。

1）分解：首先要有任务才能编制任务分工表，如何才能有任务呢？一开始要对任务进行分解，分解后要配备人员。

2）明确相关任务：在任务分解的基础上，明确三类人员，即项目经理和各管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务（这是隐含的一个考点，记一下）。

3）编制工作任务分工表。

1） 务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门。

3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

②—管理职能分工表

（1）理职能分工表也可用于企业管理。

（2）项目参与各方都应编制各自的管理职能分工表。

（3）管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

（4）如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

这句话是什么意思：例如单位组织一个活动，要用管理职能分工表描述哪个部门组织、哪个部门实施，哪个部门监管等，但组织中也涉及很多问题，例如组织的时间，组织到什么地方，组织的相关人员有哪些，组织的前期准备工作做哪些，这是组织中要细化的内容，但管理职能分工表还没有细化这种程度，此时就需要管理职能分工描述书来辅助，相当于管理职能分工描述书就是管理职能分工表的补充和细化。

我们再往下看另外一个高频考点：

既然管理职能分工表是管理职能分工的具象表现，那么我们就来看一下

管理职能分工在施工管理中的应用：

首先，这是一个循环往复的过程，如下图：

（1）提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

提，例如项目上，通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了 5 天。

（2）筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备或改变施工方法，针对这几个方案进行比较；

（3）决策：即定，定方案，从上述几个可能的方案中选择一个将被执行的方案。

（4）执行：即做，根据方案去实施、去执行。

（5）检查：即查，检查中有两项内容，即检查决策是否执行，如已执行，则检查执行的效果如何。如果执行的效果不好，则还需要来一遍提、想、定、做、查。

看完上面的内容，我们提取一下考点：

首先：管理职能分工掌握五个步骤，记住提、想、定、做、查。

其次：每个步骤中的内容主要是筹划和检查，注意二者里面都有两项内容，筹划中要想方案，然后比较；检查要看方案是否执行，如果执行，看执行的效果。

可能有朋友会说这个后面的PDCA差不多的，其实就是差不多，都是一种动态控制，让实际值和计划值越来越靠近。

1Z201040 建设工程项目策划

（1）建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

建设工程项目策划的目的是后面实施起来更顺手，效率更高，其最终目的是为项目建设的决策和实施增值（记增值两个字即可）。

（2）工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的知识。

1Z201041~42 项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容

（一）

建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。

这部分考了这么多年都是考查这张表格。所以不用我多说了吧。

决策阶段和实施阶段都需要策划，决策阶段策划的主要任务和实施阶段策划的主要任务肯定不同。我们来看下有哪些不同：

1、建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义（上一篇文章有讲解决策阶段的主要工作任务是确定项目的定义）。

2、建设工程项目实施阶段策划的主要任务：去进行管理和目标控制，因此实施阶段的策划就是确定如何组织该项目的开发或建设。

3、这两句话要有简单的理解，接下来看内容（考点），即决策阶段包括哪些内容（7 项），实施阶段包括哪些内容（8 项）。

（二）

项目决策阶段策划的工作内容：

（三）

项目实施阶段策划的工作内容：

我们再来看实施阶段的工作内容，其内容中肯定是没有总体的，而是在总体进行再分解、再论证。

我们看第二条，项目目标的分析和再论证。

（3）在后面是进度目标的分解和论证，然后是（4）编制进度的总进度规划再看第（7），质量目标，那么综上所述，这不就是我们的三大目标的内容嘛。对投资、进度、质量的目标进行分解，然后觉得可行，做一个总进度的规划。

（4）第5条第6条，还是分解和分配，决策阶段对功能和面积只是有总体/大概上的定义，而实施阶段要进行分解和分配。

这一阶段，只要找到总体，基本就问题不大了。

最后，推荐一款非常好用工程项目管理软件！简道云工程项目管理系统可以解决进度、巡检、设备、物资、劳务等管理难题，全方位提升项目管理效率。手头项目再多也不怕，安全质量风险皆可控，项目利润提升有讲究，IT小白也能快速上手，多终端可用更便捷，越来越多的用户都在选择简道云！