项目管理十大知识领域之项目整合管理

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项目整合管理的五大过程组是什么？项目管理的十大知识领域是什么？什么是商业论证？为什么要实施整体变更流程控制？什么是PDCA？项目整合管理流程图

(1) 什么是整合管理？整合什么以及如何整合？

✧ 项目整合管理(整合是全部过程组的老大)

✧ 核心概念：

➢ 项目整合管理由项目经理负责。项目经理必须对整个项目承担最终责任；

➢ 整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况；

➢ 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

✧ 项目整合管理包括进行以下选择：

➢ 资源分配；

➢ 平衡竞争性需求；

➢ 研究各种备选方案；

➢ 为实现项目目标而裁剪过程；

➢ 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系；

✧ 项目整合管理大概图（PDCA）：

✧ 项目整合管理过程：PDCA（理解并记忆）

➢ 启动阶段输出的是项目章程，规划阶段输出的是项目管理计划，项目管理计划要经过批准后才能进入到执行过程组。

➢ 一个启动 一个规划 两个执行 两个监控 一个收尾。

(2) 项目章程的作用和主要内容分别是什么(重点理解)？

✧ 项目章程的作用：

➢ 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程；

➢ 确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑、以及每个项目参与者的角色和职责达成共识；

➢ 记录业务需要，对客户的需求，以及需要交付的最终成果(目标，范围等)进行主要制约因素和假设条件等总体性描述；

➢ 良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解，并成为团队的规则，减少项目实施中出现的问题；

➢ 正式任命项目经理。授权其使用组织的资源开展项目活动

✧ 注：一个新的项目经理接手项目，首先应该形成一套完整的项目章程，并且能够得到发起人和关键相关方的支持。

✧ 制定项目章程的ITTO（启动）：

➢ 记录项生命周期和方法论在项目启动阶段做的

➢ 成本效益分析（包括项目成本及未来运营成本）：收益=潜在效益-投资成本-运营成本

➢ 内部报酬率可以来比较项目的盈利能力和抵抗风险

➢ 需要制定某某计划要在项目章程批准之后才形成

➢ 商业论证牵扯到组织的业务目标，需要和高级管理层讨论决定

➢ 项目章程的批准人通常是启动者或者发起人（项目章程是由发起人批准的）

➢ 项目章程用来建立组织内部的合作关系

➢ 在确定项目完成时，项目章程是项目经理与项目发起人之间的协议依据

➢ 当项目的成本、范围、进度都出现严重问题，就要审核项目的可行性（审查商业论证和项目章程）

✧ 项目章程的内容(高大上)：

➢ 提供宏观要求也是高层及的需求，高层级需求的只有项目章程。

➢ 可交付成果成功的衡量标准对项目验收环节至关重要。

(3) 谁来负责项目章程的编写和发布？谁能修改项目章程？

✧ 项目章程的编写和发布：

➢ 项目章程是由项目发起人或联合项目经理编制；项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者(参与制定)，如果项目是有几个组织联合发起的，这些组织的管理层可联合签发项目章程。

➢ 项目章程发布在签订后，召开启动会议进行发布。

✧ 如何修改项目章程：

➢ 项目章程所贵的的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程作出修改，如果一旦需要修改章程，那只有管理层才有权进行，即谁签发的项目章程，谁才有权修改项目章程，项目经理无权进行修改。

(4) 什么时候使用假设日志，假设日志是什么（考点）

✧ 假设日志、制约因素是：

➢ 在启动编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。假设条件与制约因素应纳入项目章程；

➢ 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；

➢ 制约因素是指项目团队选择余地的因素，常见的是范围、时间、成本、质量等制约因素；

➢ (预算仅限于在线交易属于制约因素，而假设条件与制约因素都应纳入项目章程）

✧ 什么时候使用假设日志：

➢ 假设日志是制定项目章程的输出，假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；

➢ 假设日志包括假设条件和制约因素；

➢ 寻找限制/规定、假设/如果等关键词。

(5) 什么是商业论证？商业论证的作用是什么？

✧ 商业论证的定义是：

➢ 从项目的商业角度层面提供必要的信息，并决定该项目是否值得投资；

➢ 商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容；

➢ 在项目生命的周期的早期，项目大气组织对商业论证的定期审核，有助于确认项目是否仍然需要；

➢ 商业论证一经批准后项目经理是无权修改和更新的；只可以提出修改建议；

➢ 编写有毒物质是商业论证的法律要求。

✧ 商业论证的作用是：

➢ 论证项目在早期的阶段过程中是否还有继续的必要；

➢ 商业论证是制定项目章程的输入，项目的合理性和边界，是高层级做决策的依据。

(6) 什么时候使用商业论证？（考点）

✧ 商业论证是制定项目章程的输入，是高层做决策的依据；

(7) 制定项目章程的工具与技术，什么时候使用一下技术（考点）

✧ 专家判断

➢ 专业知识或者专业培训经历，各种顾问相关方

➢ 寻找专业、专家组、复杂且没有历史数据等关键词

✧ 头脑风暴

➢ 用于在短时间内获取大量的创意

➢ 寻找创意、创新、讨论收集新想法等关键词

✧ 引导

➢ 引导团队活动达成决定

➢ 寻找出现意见不一致、为了达成一致等关键词

(8) 项目管理计划是什么样的计划？项目管理计划包含哪些主要内容？

✧ 项目管理计划定义：

➢ 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划；

➢ 项目管理计划要持续到项目收尾，项目管理计划是渐进明细出来的；

➢ 项目管理计划一旦确定，成为基准，就只能在提出变更请求并经过实施整体变更控制过程批准后，才能变更；

➢ 并且项目管理计划是作为其他所有过程的指导文件，它是其他七个过程里面的输入文件；

➢ 项目管理计划是作为其他所有过程的指导文件，指导所有项目的基本方针；

✧ 制定项目管理计划的作用：

➢ 指导项目执行、监控、收尾；

➢ 为项目绩效考核和项目控制提供基准；

➢ 记录项目计划编制所依据的假设条件；

➢ 记录项目计划编制过程中的有关方案选择；

➢ 促进项目相关方之间的沟通；

➢ 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

✧ 项目管理计划的ITTO（规划）：

➢ 相关方分析：对项目管理计划不确定，要明确。分析各种利害关系；

➢ 执行项目必须有管理计划，而管理计划必须得到发起人和相关方的批准认可；

➢ 项目管理计划是根据团队成员的输入信息，由项目经理创建项目管理；

➢ 一个项目处于规划阶段，要先制定工作分解结构（WBS）、估算资源和制定任务进度计划；

➢ 项目经理审查用于确定行动的文件是项目管理计划。

✧ 项目管理计划主要包括内容：

➢ 基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更；

➢ 基准一定是经过高级管理层和主要相关方批准的；

➢ 如果要对基准进行变更，只有控制委员会才有权批准。项目经理无权。（项目管理计划能修改，要听过实施整体变更控制过程加以修改）；

➢ 项目管理计划中没有报告和文档；

➢ 有可交付成果的文件是范围说明书、WBS、WBS词典。

✧ 项目管理计划由项目经理和项目团队成员进行制定，项目管理计划必须是至下而上编制出来的(专业的人做专业的事情)，项目团队成员需要对于自己密切相关的部分编制相应的计划，并逐层向上报告和汇总；

✧ 项目管理计划可能不仅要得到管理层的审批，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准；

✧ 相关方分散在各地又要快速批准的话是可以由关键相关方来批准。

(10) 为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出？项目管理计划和项目文件有什么区别？

✧ 为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出？

✧ 项目管理计划和项目文件的区别：

➢ 项目管理计划一般由公司规定，项目文件由项目经理输出；

➢ 项目文件中，没有采购相关的文件，如协议与采购文档；采购一般由组织的采购部门负责。

(11) 项目启动大会(Initiating meeting)和项目开工会议(Kick-off meetiog)的内容和作用分别是什么？分别由谁来主导？（考点）

✧ 启动会不谈经验教训

✧ 开工会议需要哪些人参加要查询相关方登记册

✧ 考点：Kick-off meetiog

➢ 召开时间节点：制定管理计划后，项目管理计划批准后、项目进入执行阶段的标志

➢ 目的：在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方角色和职责

(12) 指导与管理项目执行的主要活动是什么？主要任务是什么？为什么在执行中有变更的产生？

✧ 指导与管理项目执行的定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程；（照着计划做事情）

✧ 指导与管理项目执行的ITTO（执行）：

➢ 变更一旦批准就得执行，如果变更有问题或者风险要再次找提交变更的人商讨

➢ 项目发起人在项目执行过程中的角色是解决超出项目经理控制范围之外的冲突

➢ 范围成本基准已经变更，那么就得更新预算

➢ 指导与管理项目工作输入：批准变更请求

➢ 出现问题，首先更新问题日志

主要任务：

✧ 为什么项目会有变更的产生？

➢ 在项目的过程中，变更请求可能会由于直接或间接，外部或内部提出，也有可能是自选的或由法律/合同强制的；因为项目有渐进明细性；

✧ 批准的变更请求书面记录了经过批准的变更

(13) 可交付成果以及工作绩效数据的流向。（涉及后续章节）

(14) 变更请求包含哪几种，它们之间的区别是什么(考点区别)？

✧ 变更请求其中包含三种：

预防措施、纠正措施、缺陷补救；（事前预防，事中纠正，事后缺陷补救）

(15) 问题日志的主要内容以及针对问题后续的处理流程，什么时候使用问题日志？（考点）

✧ 问题日志的主要内容：

➢ 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。

✧ 问题的处理流程：

➢ 问题日志应该在整个项目的生命周期内应该随同监控活动更新问题日志，贯穿整个过程。

✧ 什么时候使用问题日志：（已经发生,待解决的问题）

➢ 已经产生的问题、问题的跟踪、解决方案等都要查看/更新 问题日志；

➢ 寻找问题、缺陷、问题如何解决等关键字；

➢ 问题日志会记录由谁去解决问题，而问题日志可以避免两个人同时去解决这个问题。

(16) 管理知识的主要内容及作用是什么？知识的两个大的分类是什么（考点）？知识管理的主要环节是什么？

✧ 管理项目知识的定义：

➢ 管理项目项目是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程；

➢ 知识管理不只是在项目结束的时候总结经验教训，随时都可以,目的更好的帮助项目上升；

➢ 从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业只是在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。

✧ 管理项目知识ITTO（执行）：

➢ 经验教训登记册属于项目文件的一部分，在项目过程中即时更新（在项目/阶段收尾的时候才更新到组织过程资产中去）

✧ 管理知识的两大分类（区别）：

➢ 隐性知识：个体知识以及难以明确表达的只是，如信念、洞察力、经验和诀窍

➢ 隐性知识(通过不一样的方式转化为)显性知识；

✧ 知识管理的主要环节：

知识管理主要是通过技术和工具将员工联系起来，使他们能够合作生产新知识、分享隐形知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识；

➢ 主要环节包含：信息管理、人际关系处理和团队技能；

(17) 经验教训登记册的内容和作用？（必考）何时更新？

✧ 经验教训登记册内容：

➢ 可以包含情况的类别和描述，还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案；

➢ 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识道德风险和机会（问题总结，问题处理完后，防止问题再次发生）；

➢ 在项目或阶段结束的时候，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

✧ 经验教训登记册作用：

➢ 经验教训登记册应该在项目的全生命周期不断更新；

➢ 经验教训登记处可以记录：项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险或者机会；

➢ 寻找历史文件、为了避免为未来发生的某情况，提高未来项目的成功率等关键字。

✧ 何时更新：

(18) 监控项目工作的主要内容是什么？监控的依据是什么？监控的结果是什么？工作绩效报告怎么产生的？监控项目的工具技术？

✧ 监控项目工作的定义：

➢ 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；监控过程贯穿项目工作的始终，不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控；可分为监督、控制工作。

✧ 内容包含：

➢ 把项目的实际绩效与项目管理计划(依据)进行比较，定期进行评估项目绩效，检查单个项目的风险状态等。

✧ 监控项目工作的ITTO（监督）：

➢ 工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告；

➢ 工作绩效报告了解潜在会延迟项目的可能性。

✧ 监控的结果：

✧ 工作绩效报告：

➢ 根据绩效数据→绩效信息汇总整理后，由项目经理进行工作绩效报告输出。

✧ 监控项目工作的工具与技术：

(19) 变更处理的一般流程是什么？不同的情况应该如何对应流程？（重点理解必考）

✧ 实施整体变更控制定义：

✧ 实施整体变更控制ITTO（控制）：

➢ 对于已经批准的变更，没必要再评估，批准的变更首先要更新对应的计划；

➢ 里程碑包含在进度基准里；

➢ 有变更，走流程，要先提交变更申请；

➢ 一般对于内部人员提出变更，先分析影响，再提交申请。外部人员提出变更，先提交申请，再分析影响；

➢ 对内部设计进行重大修改，属于范围修改了，涉及范围管理计划；

➢ 在收尾阶段，发现项目范围比最终的项目范围低，就在项目报告中记录项目原始和最终成本。

✧ 变更处理的一般流程：

（有变更，走流程，要先提交变更申请(可以约束口头变更，标志整体变更正式开始)）

➢ 提变更请求→（评价变更对项目的影响）→批准或否决变更→实施变更(若批准)→追踪变更的实施情况→信息沟通存档；

✧ 不同情况下的变更流程：

➢ 所有相关方都可以发起变更请求；

➢ 所有的变更请求以书面的形式记录；

➢ 变更要分析全面；

➢ 批准了才能执行（更新项目管理计划）；

➢ 相关方提出变更，先要内部团队评估，在与相关方谈；

➢ 不涉及基准：PM；

➢ 涉及基准：CCB。

✧ 变更一旦批准该怎么做？

➢ 更新计划、更新日志、再执行

➢ 更新项目管理计划

✧ 变更一旦拒绝该怎么做？

➢ 更新变更日志

➢ 通知相关方此变更请求已拒绝，并告知相关信息

✧ 没走变更流程就实施了变更怎么做？

➢ 补变更流程

(21) 变更控制委员会的作用是什么？项目经理在变更过程中起什么作用？

✧ 变更控制委员会(Change Control Board)的定义：

CCB不是一个具体的组织，它是一个决策机构，它的组成一般通过项目相关方进行组成(顾问团)，负责审查变更请求，为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，批准或否决变更请求，并管理经批准的变更的实施流程。

✧ 项目经理的作用：

项目经理再变更内容不涉及到项目的范围、时间、成本和质量(基准)的前提下，可直接进行项目的变更批准，并且需要把控项目变更的全过程。

(22) 变更日志包括什么内容（变更状态：持续更新）？

✧ 批准的变更请求，变更日志是对项目所做更改的详细记录，通常包括修复和新功能。

✧ 项目管理计划更新。除了主项目日志外，项目中的每个文件或文档都可能包含自己的更改日志。

✧ 项目文件更新正式授权的任一项目文件都可在本过程变更，更改日志通常由按时间顺序排列的列表组成，详细列出已进行的更改以及更改的执行者。

✧ 变更日志只是用来记录的，变更不会对它照成影响。

(23) 什么时候可以结束项目或阶段？异常终止时要不要走结束项目或阶段的流程？

✧ 结束项目或阶段得定义：

➢ 终结项目、阶段或合同得所有活动得过程，只有当顺利结束项目或因为意外终止得时候才算结束。

✧ 结束项目或阶段ITTO（收尾）：

➢ 客户没有进行正式验收，并查出BUG，还是要修正后做正式验收；

➢ 项目已经验收，不再受理变更申请；

➢ 项目被取消，也应该进行完整收尾过程；

➢ 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程；

➢ 收尾验收由客户、发起人；

➢ 需求跟踪矩阵连接了需求和可交付成果；

➢ 项目收尾收集信息供未来使用，是组织过程资产。

✧ 异常终止项目是否还需要走流程呢？

➢ 异常终止项目也需要根据原有流程结束项目，并且需要调查异常结束原因并且归入经验教训登记册内形成组织过程资产。

(24) 项目收尾包括什么内容？

✧ 四大种类收尾：

➢ 主要活动

➢ 项目最终报告

➢ 合同收尾

✧ 项目收尾包含的活动内容：

➢ 收尾先进行文件更新在归档文件；

➢ 解散资源一定在最后一步；

➢ 选择根本不是收尾该做的，可排除；

➢ 收集经验教训后要更新组织过程资产（提高对未来项目的管理）；

➢ 前一个项目有问题要处理完毕之后才能进入到下一个项目；

➢ 已完成可交付成果后，先验收，再签字；

➢ 执行项目后评价也属于经验教训，需要记录经验教育并更新到经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分；

➢ 项目结束后，为了获得运营的支持，需要结束项目转交。

✧ 收尾步骤：

➢ a.正式验收；

➢ b.移交结果；

➢ c.财务收尾

➢ d.满意度调查；

➢ d.收集经验教训；

➢ e.文件更新（组织过程资产）；

➢ f.最终报告；

➢ g.文件归档；

➢ h.庆功会；

➢ l.释放资源(意味着项目正式结束、最后一步)

✧ 项目收尾所需做的工作：

➢ 产品核实→正式验收→收集记录→更新记录 →记录存档 →归档→经验教训 →绩效考评→团队庆祝活动→释放资源。

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