建立以客户为中心的运营体系

新年回去，碰到一名子代驾驶员，在汽车站代驾卢皮，下列是我和他的谈话：

——我：大姐，新年前夕营生如果极好吧？

——大姐：那时营生不太好做，坐火车的人愈来愈少。

——我：为何？

——大姐：前年营生还较好做，那时在汽车站卢皮的车愈来愈多了，减少了1倍，营生才不太好做了。

5个半小时后，我到了城北，前年原本2.5半小时能抵达的车程，此次用了5个半小时。我就竭尽全力和大姐沟通交流：

——我：那时直言不仅是车激增的其原因，除了是用的天数太短了，顾客不愿等候了，会有许多顾客优先选择做长途了，即使长途即便也是3.5半小时，我那时反倒用了5半小时，早已没市场竞争市场竞争优势了；

——大姐：那个我没配套措施，拉反感人我无法走，顾客难道优先选择做我的车，那就根本无法等了，他们互相理解吧；

——我：这种你的营生就愈来愈难做，即使优先选择做你的车是为的是速度慢，那时反倒丧失了那个市场竞争优势，顾客外流会愈来愈多的；

——大姐：的确是许多老顾客也不做他们的车了，但是也没配套措施，坐不趴在顾客他们的优先选择吧！

讲这种一件事情，其实是为的是说明企业经营的服务中心如果是什么？是以顾客为服务中心，还是以经营为服务中心。

可能大多数人会觉得那个原本就不是一个问题，以顾客为服务中心CRM管理这是毋庸置疑的，但是在企业管理中，许多老板和管理者说得是以顾客为服务中心，但是做的确是以营运为服务中心。

企业经营是不是也是这种一个道理？初期产品质量、服务质量和交货速度优于市场竞争对手，企业快速成长占领了市场、赢得了顾客，随着订单的激增，管理的薄弱环节也开始逐渐暴露，交互速度和服务质量在下降，顾客被迫优先选择其他市场竞争对手的产品，那个时候企业不是以顾客为服务中心在调整结构和营运，反倒觉得是顾客的条件太过苛刻，希望顾客进行改变，企业的经营模式就变成了以营运为服务中心，希望顾客使用企业的生产节奏，这种顾客就会愈来愈缩减订单量，直到有一天市场竞争对手完全能取代他为止。

其实，虽然许多企业老板和管理者都认能CRM管理顾客为服务中心的经营理念，但是落实在行动上，不自然的就会优先选择以营运为服务中心的管理方式，最后以顾客为服务中心就变成了叶公好龙。这种的企业可能会取得一时的成功，即使他的产品或服务的确满足了一时的市场需求，但是不可能取得长期的成功，即使市场市场竞争远比他们感受到的还要激烈，顾客也是按照价值导向在优先选择供应商。

那什么才是以顾客为服务中心的经营模式呢？主要体那时企业的几个平衡方面：

<一>质量和成本的平衡

对待产品或服务质量的态度是以顾客为服务中心的最根本的表现。海尔的张瑞敏先生通过砸掉问题冰箱，树立海尔员工的质量意识，也树立了以顾客为服务中心的经营理念，成就了国际的海尔。

其实，每个企业都会讲重视质量，但是在碰到产品质量问题时往往会让步放行，其原因是顾客要货比较紧急，根本无法先给顾客发货了，或者觉得这点质量问题顾客如果无法发现或不影响顾客的使用，那就先发货再说吧，久而久之，员工就形成了不重视质量的习惯，碰到产品质量问题生产人员就会返工或者将皮球踢给销售人员：如果顾客不着急要货，那就等着返工，如果着急要货，那就先发货，实在不行就去顾客现场维修。这种，就形成了以经营为服务中心的管理方式，一切以生产现有条件为出发点，不会考虑如何根据顾客的要求提高产品质量。

这种管理模式体现的一对矛盾是质量和成本的矛盾，如果提高质量，需要投入更高价格的材料和零件、需要更换更高加工进度的机器和设备、需要更高的工人管理投入，等等，企业往往计算的是这些能直接得到的显性成本，往往忽略了由于质量问题造成的隐形成本，或者由于这种管理模式造成的制造人员质量意识淡薄的管理成本。CRM管理

牺牲许多可见的显性成本，追求产品和服务的质量，其实是以顾客为服务中心的最直接的体现。

<二>需求和交付的平衡

企业营运过程简单一点说就包括三个步骤：输入、处理和输出。这种一个过程，就构成了整个产品或服务从需求到交付的过程，那个需求到交付就形成了顾客-供应商的关系，包括企业的外部顾客和企业内部的顾客：需求从外到内、从一个部门传递到另外一个部门、从一个岗位传递到另外一个岗位、然后再将产品或服务交付给顾客，形成了需求到交付端到端的营运管理体系。

在那个过程中，外部顾客是市场营销管理体系的顾客、市场营销管理体系又是PMC管理体系的顾客、PMC部门又是生产管理体系的顾客、生产管理体系又是供应链管理体系和质量管理体系的顾客，最后生产的产品或服务交给顾客，就形成了价值链的一个完整循环。

在那个过程中，以顾客为服务中心是要创建起内外部顾客为服务中心的概念，每个供应商都要按时、按量、按质完成顾客交办的任务，需要创建需求和供应之间的平衡，需要部门负责人、岗位员工都要具备服务意识、经营意识，这种每个环节联动，是形成了公司整个需求和交付管理体系的平衡，最终实现公司的经营目标。CRM管理

<三>架构和人员的平衡

架构的优先选择是以顾客为服务中心的载体，企业是否能够做到以顾客为服务中心，主要是看组织架构如何设置、组织职能如何设置。如果企业设置的组织结构和职能主要是对内的，没部门去主动的获取和分析市场/顾客的需求趋势、没部门能够及时传递顾客在使用产品或服务过程中碰到的问题、没部门对顾客提出的需求或请求统一进行处理，等等，如果存在这些问题企业就谈不上是以顾客为服务中心的。

在公司架构优先选择时，许多企业往往是因人设岗，特别是国营企业，由于三项制度没被真正贯彻落实，无法够完全按照市场机制设置部门和岗位，这就造成了许多问题：比如根据人员的资历设定岗位、根据人员的能力设定职能、根据人员的背景设定晋升，就造成部门的许多职责无法履行，特别是与市场顾客相关的职责无法被履行，即使这些职责需要较高的专业技能，比如市场分析职能，往往员工的优先选择是绕行。这种的情况下，管理模式的优先选择根本无法是以营运为服务中心，典型的特点是有多大能力做多大的事，对顾客需求应对的职能无法有效发挥，对市场顾客的需求的变化无法及时掌控。CRM管理

无法按照以市场为服务中心的模式创建设计公司的组织机构和部门职能，无法够规范各个部门和顾客的接触点，无法够创建内部的供应-顾客关系，必然会存在顾客的需求无法及时满足、各部门之间推诿扯皮等问题，而且随着企业规模的扩大，问题会变得愈来愈难以解决，员工也会变得愈来愈官僚，即使员工很聪明，做事的优先选择性会愈来愈强，做事的结果只对领导不对顾客了，领导会决定员工的直接利益。

<四>集权和分权的平衡

在其他企业也是一样，如果公司对员工不授权，所有的事情都要求员工请示汇报，特别是顾客的服务请求方面，最后的结果是员工变成传声筒，顾客和公司决策之间的沟通交流减少了一个环节，而那个环节由于没体现价值还可能会消极怠工，甚至还会把这种情绪传递给顾客，顾客必然会变得愈来愈反感意。

所以，在顾客接触点上对业务人员进行充分授权，同时根据业务人员经常出现的问题进行培训，帮助业务人员提升业务能力，这种才是逐渐提升顾客满意度的最佳优先选择，也是真正以顾客为服务中心的体现。

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