一文读懂人力资源三支柱体系

杰克韦尔奇曾说过人力资源负责管理人在任何企业中都应该是第三号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很单纯，人力资源部没创造这么大的商业价值——销售业务增长很快，但HR总在里韦县。有些人说人力资源部为秘书，没人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部为销售业务伙伴的，真是屈指可数。研究证明，人力资源部可以成为销售业务推动力，关键性是HR自身要结构调整。

1. 再次功能定位人力资源职能部门人事管理人力资源部成为销售业务的推动力，具体来说要把人力资本当成一项销售业务来经营。有鉴于此，人力资源部须要再次功能定位，从职责取向转向销售业务取向。目前中国企业的人力资源部的运转商业模式是按功能块划分（比如薪酬、培训等）的——每个职责块与此同时负责管理经济政策制定，经济政策继续执行以及协助者全力支持（比如支薪、聘用相关手续）。在此种商业模式下，公司长而尖大，HR却高高在上，离销售业务越来越远；中基层销售高级顾问和雇员须要HR全力支持，却很难获取；HR常常只对上不对下，经济政策缺乏销售业务所需的前瞻性和灵活性，销售高级顾问更多感受到的不是商业价值而是管控；HR大量时间著眼在协助者组织工作上，不能对销售高级顾问进行有前瞻性的特殊教育，不能提供更多销售业务须要的客户化、集成的软件系统。HR要提高组织工作效率和组织工作效率，就要像销售业务模块那样运转。在这个销售业务模块里，没人负责管理客户管理、没人负责管理专精技术，没人负责管理服务项目交付，这就再次出现了人力资源结构调整的须要。2. 人力资源部从混合商业模式向三支撑点结构调整人力资源结构调整，单纯来讲是将HR的配角一分为三。实践证明，此种运转商业模式能够显著提高HR的组织工作效率和组织工作效率，这是在领跑公司中常见的HR三支撑点商业模式，见下图：

像销售组织机构那样运转，人力资源部具体来说要回答的是我的客户是谁，市场需求是什么？人事管理

从上图来看，人力资源职能部门通过满足用户外部客户（销售组织机构）的市场需求，从而间接实现外部客户市场需求的满足用户。借用营销的客户行业龙头理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

1）高层管理相关人员：她们的市场需求主要就紧紧围绕在战略继续执行所需的组织、专业人才、文化及变革管理等方面的全力支持；

2）中层管理相关人员：她们的市场需求主要就紧紧围绕在相关人员管理所需的咨询、特殊教育及工具、数据全力支持；

3）雇员：她们的市场需求主要就紧紧围绕在答疑经济政策方面的疑问，并提供更多便捷的服务项目，比如保险合同，聘用相关手续、薪水发放等。

其中第1类客户的市场需求度订制化，第3类客户的市场需求度技术标准，第2类客户介于二者之间。

HR的运转商业模式要服务项目于客户市场需求的满足用户。同服务项目外部客户那样，最难满足用户的是订制化市场需求，有鉴于此HR BP(Business Partner)配角应运而生。

这一Treignac于销售业务的合作伙伴，针对外部客户市场需求，提供更多咨询服务项目和软件系统。她们是确保HR切合销售业务市场需求的关键性。

但是，提供更多软件系统意味着须要与此同时精通销售业务及HR各应用领域知识。

寻找一群十八般武艺的专业人才是不现实的。在此种情况下，就再次出现了专精行业龙头的须要，这是HR COE(center of expertise)。

HR COE的Treignac于专家，借助本应用领域精练的专精技能和对领跑实践的掌握，负责管理设计销售业务取向、创新的HR的经济政策、业务流程和计划，并为HR BP提供更多技术全力支持。

如果希望HR BP和HR COE著眼在战略性、库伊扎县的组织工作，她们就必须从协助者的组织工作中证悟出来。与此同时，HR的第三类客户——雇员，其市场需求常常是相对同种的，存在技术标准、规模化的可能。

因此，这就再次出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务项目的提供更多者，她们负责管理答疑管理者和雇员的来函，帮助BP和COE从协助者组织工作证悟出来，并对客户的满意度和卓越运营负责管理。

3. 人力资源结构调整的商业价值总而言之，HR向三支撑点结构调整的商业价值在于：

1）提高HR组织工作效率：

HR BP：切合销售业务配备HR资源，一方面提供更多统一的服务项目界面，提供更多起新端的软件系统；另一方面将指导员配到连队，为公司核心商业价值观的传承和经济政策落地提供更多组织保障；

HR COE：建立HR专精能力，提高公司人力资源经济政策、业务流程和计划的有效性，并为HR BP服务项目销售业务提供更多技术全力支持；

2）提高HR组织工作效率：

HR SSC：提供更多技术标准、业务程序化的服务项目，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提高HR整体服务项目组织工作效率；

4. HR BP：销售业务的合作伙伴，确保HR销售业务取向

1 ）HRBP的配角和职责战略伙伴：在组织和专业人才战略、核心商业价值观传承方面推动战略的继续执行软件系统集成者：集成COE的设计，形成销售业务取向的软件系统HR业务流程继续执行者：推行HR业务流程，全力支持相关人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂配角关系管理者：有效管理雇员队伍关系HR BP常常切合销售业务进行配置，通过指导员配到连队，确保管理相关人员得到有效全力支持

。业界常常根据BP/全职雇员服务项目率配置BP；不同的组织HR对销售业务的全力支持程度和销售业务的复杂度不同，BP服务项目率存在差异，详见下表：

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