什么是人力资源三支柱体系？
【什么是人力资源三支撑点管理体系？】
HR三支撑点模型概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年导入中国。当中心思想是把人当作民营企业而不是资源，将人力民营企业当作几项销售业务来经营方式，再次功能定位了人力资源职责部门，从职责取向转为销售业务取向，要求HR要像销售业务模块一样运作，以同时实现销售业务产品服务，希尔顿酒店翰克兰新一代人力资源研究发现，人力资源职责部门功能定位经过三个阶段，即：全力支持销售业务、正式成为销售业务合作方、正式成为销售业务推动力。人力资源职责部门要想从全力支持销售业务变为销售业务合作方，关键性是自身要结构调整。人力资源部正式成为销售业务合作方，首先要把人力民营企业当作几项销售业务来经营方式。为此，须要再次功能定位，从职责取向转为销售业务取向。人力资源三支撑点结构调整，是将人力资源的配角一分为三。
当中：
HR BP （BusinessPartner）：而此配角功能定位于销售业务的合作合作方，针对内部客户市场需求，提供更多相关服务和解决计划。他们是保证HR切合销售业务市场需求的关键性。
HRBP的功能定位是销售业务职责部门的合作方，其主要时间应该著眼在在发展新兴产业、库伊扎县的工作。HR BP须要切合销售业务展开实用性，保证管理相关人员得到有效率全力支持——因此，BP须要沿着公司重大决策层、BU管理层和底层管理者等层次逐次实用性。一般来说饰演如下表所示两个配角：
• 发展战略合作方：在组织和人才发展战略、核心价值观念发扬方面推动发展战略的执行；• 解决计划软件系统者：软件系统COE的结构设计，形成销售业务取向的解决方；• HR业务流程主导者：推行HR业务流程，全力支持相关人员管理重大决策；• 革新实践者：饰演革新的催化配角；• 关系管理者：有效率管理雇员队伍关系。人事管理
HR COE（center ofexpertise）：而此配角功能定位于应用专家，借助于本应用领域精练的专业知识和对领先实践的掌握，负责管理结构设计销售业务取向、技术创新的HR的经济政策、业务流程和计划，并为HRBP提供更多技术全力支持。对于世界性/ED500的大型公司来说，由于地域性/销售业务线的复杂程度， HRCOE须要为不同的地域性和销售业务线实用性专用资源，以保证结构设计切合销售业务市场需求。当中，总部COE负责管理结构设计全集团统一的发展战略、经济政策、业务流程和计划的指导原则，而地域性和销售业务线COE则负责管理结合地域性和销售业务线的特点展开订制化，这样的COE设置可以同时实现在全公司一致的架构下，允许销售业务所需的稳定性。一般来说饰演如下表所示两个配角：• 结构斯特默：运用应用领域知识结构设计销售业务取向、技术创新的HR的经济政策、业务流程和计划，并持续改进其有效率性；• 控管者：控管经济政策、业务流程的合规，控制风险；• 技术专家：对HR BP/HR SSC、销售业务管理相关人员提供更多本应用领域的技术全力支持。人事管理
HR SSC (shared service center)：HR SSC是HR标准服务的提供更多者，他们负责管理答疑管理者和雇员的来函，帮助BP和COE从协助者工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责管理。HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供更多高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC一般来说的须要一个分层的服务模式来最大化工作效率。一般来说饰演如下表所示两个配角：• 雇员呼叫中心：全力支持雇员和管理者发起的服务市场需求；• HR业务流程事务处理中心：全力支持由COE发起的主业务流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；• HR SSC运营管理中心：提供更多质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理全力支持。
【哪些企业适合推行人力资源三支撑点模式？】
三支撑点模式将HR的配角一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、销售业务复杂度较高的企业，这些企业须要通过专业分工，提升协助者工作标准化和自动化，让HR团队更多著眼产品服务性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更须要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支撑点的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了保证HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责管理发薪、入职等协助者工作；并挑选比较优秀的人才同时兼经济政策制定和关键性职责部门BP的配角。人事管理
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