如何理解今天的人力资源管理？

编者按：在柱状与集中化的组织机构内部结构中，人力资源管理须要直面一连串难题：怎样同时实现雇员升官与产业发展、科技事业网络平台与子代商业价值间的结合？怎样均衡静态组织机构自然环境与雇员间的契约书关系？怎样工业生产赞扬监督机制和捷伊绩效内部结构设计？更关键的是，怎样让雇员和组织机构都具备缔造性并能先行者？

网络化大背景下，组织机构怎样应付自然环境的不稳定性，正式成为管理的核心理念公理。而组织机构所出现的那些变动，使组织机构中的人力资源管理商业价值也骤然出现发生改变。

从组织机构与自然环境的关系视点看，企业产业发展战略这类确认了企业怎样认知自然环境并作出优先选择。人力资源管理的商业价值是，怎样支撑力产业发展战略同时实现，支撑力企业产业发展战略静态适应自然环境，稳步缔造商业价值以操控不稳定性。

因此，那时对人力资源的明确要求出现了发生改变，明确要求人力资源管理与产业发展战略管理要度切合。

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倚赖旧有的核心理念竞争优势

难以踏入下两个新商业模式

为什么对人力资源管理明确提出的这一明确要求？即使网络化黄金时代产业发展战略这类产业发展的变动。

在工业黄金时代，企业拥有核心理念竞争优势，在产业发展战略上具备优势的企业这类就具备优势。但是，数字技术迫使企业在变动和加速变动中获得产业发展的机会，这导致企业很难具备明确而稳定的优势，当下所具备的核心理念竞争优势有可能即使跟不上自然环境的变动，正式成为企业产业发展的桎梏。

在稳步变动与产业发展的自然环境下，各个行业的竞争壁垒都可能被挑战、被打破甚至被颠覆。人事管理

零售业的变迁就是两个极好的佐证。百货作为一种商业模式，曾带来了零售革命，随后超级市场、购物中心、连锁商业模式、仓储式等一连串捷伊销售商业模式出现；随着技术的变动，电子商务出现，接着基于互联网与数字技术的淘宝网、京东、美团、拼多多等新型零售企业涌现，2020年又创新地出现了直播带货模式。

这一连串的变动不断打破行业壁垒，不断为顾客创新商业价值，伴随而至的是，一些曾经辉煌的企业黯然落幕，一些捷伊企业蓬勃兴起。现实让人们明白，任何一家企业倚赖旧有的核心理念竞争优势，都难以确保自己踏入下两个新商业模式。

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人力资源不仅是独立的职能部门

也是产业发展战略构成的一部分

随着数字技术的深入产业发展、变动的速度加快，制定适应变动的产业发展战略并高效同时实现产业发展战略显得更为关键。这意味着人力资源要和产业发展战略度切合。也就是说，人力资源不能只是两个独立的职能部门，其这类也是产业发展战略构成的一部分。

人力资源在产业发展战略中所要发挥的作用不能局限于人力资源的专业职能，而要体现在产业发展战略同时实现的各个方面。

又如，在涉及经营目标时，人力资源管理可以通过组织机构变革，帮助组织机构成员明确商业价值观与指导原则，从而确保在商业价值观的指导下同时实现经营目标。

再如，进行产业发展战略管理须要认知外部自然环境并寻求机遇，人力资源管理可以通过组织机构学习产业发展，确保组织机构成员缔造性地认知公司目标和优势，认知外部自然环境变动并把握机遇。

人力资源管理不断激活组织机构与人的商业价值缔造的过程，也就是不断推动产业发展战略同时实现与产业发展的过程。

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人力资源管理的4个根本性变动

那时的企业产业发展战略是两个直面自然环境稳步变动的静态优先选择，同时也是两个共生态商业价值缔造的过程。人力资源管理与产业发展战略的度切合，对人力资源明确提出了捷伊明确要求，尤其须要组织机构成员的技能、行为与文化满足支撑力企业产业发展的产业发展战略优先选择。

人力资源管理与产业发展战略度切合的最集中的表现是人力资源部门功能与角色的变动，这须要借助人力资源管理的多重角色模型加以说明(见下图)。

在组织机构管理过程中，人力资源管理具备不同的角色：

从流程与先行者/产业发展战略的维度看，要承担管理产业发展战略人力资源的角色：从人与先行者/产业发展战略的维度看，要承担推动企业管理转型和推动变动的角色；从流程与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理组织机构监督机制机构的角色；从人与面向日常/操作性工作的维度看，要承担管理雇员贡献程度的角色。

在这四种角色中，前两种分别被人们形象化地比喻为产业发展战略伙伴和变动的助推剂，其核心理念作用是把人力资源和产业发展战略结合起来，保证组织机构和成员具备随机应变的能力。

由此，我们就可以认知人力资源管理出现的一些根本性变动：

人力资源管理是公司产业发展战略的关键部分，须要关注业绩与静态自然环境挂钩；在考核领域，须要关注商业价值缔造驱动而非绩效考核驱动；人力资源部门不仅仅是两个职能专业部门，更要正式成为公司其他部门的咨询顾问；在赋能雇员学习与成长的同时，还须要关注雇员幸福感。

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