集团管控之财务管理模式设计的原则

集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

1、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

一是集团公司公司的产业发展是以一个市场主体公司（企业）的产业发展为核心的，集团公司公司的各职责部门将依付于市场主体公司的各职责完全相同的管理部门，此时市场主体企业的财务部既使市场主体企业的财务管理部，又是集团公司公司的财务部。

二是集团公司公司是由完全相同行业或生产完全相同产品的数个企业重新组建而成，此时，集团公司的财务部门要重新增设，如何增设，由集团公司公司依照详细情况来定。

一般在我看来，在以一个市场主体企业为核心，子公司较少，彼此间的生产经营关系较为紧密的集团公司中，市场主体企业的财务工作量较大，他的管理产品质量直接影响着集团公司的财务情况和经济效益，集团公司此时较为偏重于采用第一种方式。但当集团公司公司向大型科技化，子公司非常多，经营多样化，彼此之间的自主性很强时，集团公司较为偏重于增设自主性很强的财务管理部门。财务管理软件

2、集团公司公司财务管理的基本上原则

集团公司公司大多为跨行业、跨行业、跨公有制甚至为跨国经营的民营企业营运虚拟，是由数个具备独立法人资格的企业组成的企业社会群体。有鉴于此，集团公司公司的财务管理要在保持集团公司自身利益的大前提下，既要充份发挥集团公司的业务优势，又要充份认同子公司的法人资格，切忌采取过分中央集权的方法，以期充份发挥子公司的主动性和直觉主动性。如前所述此，集团公司公司的财务管理应遵从如下表所示的基本上原则：

集团公司及其核心成员子公司的财务管理要秉持以民营企业营运为核心的原则。集团公司中各具备法人资格的企业，通过民营企业这样一条静止不动的联结把大家的宿命连在一起，无论从事哪种经营活动，都要顺从集团公司民营企业营运的核心理念。而集团公司对其核心成员子公司的财务管理，也要以民营企业为核心。

集团公司及其核心成员公司要认真贯彻民营企业营运责任制的原则。为了切实建立民营企业营运的约束与激励机制，使完全相同的自身利益市场主体对经营的民营企业真正负责，避免核心成员子公司对集团公司的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团公司总部要通过对民营企业营运效率等内容的考核，建立民营企业营运责任制，并在实践中不断充实完善。

集团公司财务管理要体现中央集权与分权相紧密结合的原则。集团公司公司的产业发展需要调动充份发挥包括集团公司总部在内的各核心成员子公司的主动性，即：既要充份发挥集团公司的战略决策和协调交易的作用，又要调动核心成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用中央集权与分权的方法，依照方式与任务的变化，灵活地调整集团公司财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的商业模式和既定的范围，一切以更好地完成集团公司的目标任务，取得最佳经营经济效益为准则。财务管理软件

在中央集权方面，集团公司主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团公司各核心成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，营运资金的管理等。各自运作管理，集团公司仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团公司内各企业的法人资格，又利于集团公司总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团公司的总体产业发展方向。

对集团公司来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团公司总部来：

（1） 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各核心成员子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团公司总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司公司还应该直接派主管人员，以期加强财务约束力。财务管理软件

（6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团公司集中。

（7） 基本上建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团公司集中。

（8） 其他集团公司公司认为需要集中的权利。

3、集团公司公司财务管理的层级划分

由于集团公司公司对核心成员子公司的投资内部结构完全相同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司公司内部的财务管理基本上上可分为直接管理和间接管理三种。一是对集团公司公司的母公司、控股公司子公司子公司应采用直接管理；二是对控股公司子公司、入股子公司列入间接管理；三是对同集团公司公司只有经济协议或合同关系，没有入股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具备管理职责。依照集团公司公司对核心成员子公司的投资内部结构的完全相同，集团公司财务管理分为三个层级：

第一层，对母公司和控股公司子公司子公司的财务要严格按照集团公司公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对入股公司的财务管理要较为松散一些。集团公司财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司公司派到入股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务情况、经济经济效益和重大变化等。财务管理软件

4、集团公司公司财务管理的主要内容

集团公司公司财务管理涉及的内容非常多，面较广，并与集团公司公司的中央集权和分权商业模式有关，其主要的内容有：

预算管理。集团公司公司要依照国家的经济政策和产业政策，紧密结合本集团公司的实际情况，提出集团公司下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

投资管理。集团公司公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

资金管理。集团公司公司的筹资、集资、融资和集团公司内部自有资金的分配应由公司决策层依照需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

资产管理。集团公司公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司公司和有关主管部门审批后实施。财务管理软件

价格管理。集团公司公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具备拟订权，集团公司公司对子公司所拟订的价格具备审定、协调以及裁决权。

信息管理。集团公司公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

财务制度的管理。集团公司公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并依照上级政策的变化及时修订。

财务人员的管理。集团公司公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

5、集团公司公司财务管理的约束机制

集团公司公司在宏观经济政策和情势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促核心成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保民营企业保值、增值的一系列约束机制。

对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团公司总部统一规划，各核心成员子公司具体组织机构实施，实行项目负责制或项目承包制，讲求投资报酬率。

（2）集团公司核心成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，要由核心成员子公司提出处理意见，报集团公司总部统一处理（或者由集团公司总部签署意见后，再由核心成员子公司报当地财政机关）。财务管理软件

（3）核心成员子公司对外投资的各类财产，要在进行可行性研究的大前提下，报集团公司总部批准。

（4）核心成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，要报请集团公司总部审批。

适时地对核心成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止经济效益流失。

集团公司总部要依照两则两制及国际会计的要求，紧密结合实际情况，制定本集团公司的管理办法，各核心成员子公司再据以制定实施细则，报集团公司总部备案。其执行情况，由集团公司总部每半年组织机构一次检查，实行定期检查与日常指导相紧密结合的管理办法。

加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的产业发展后劲。

（1）各核心成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，要事先报集团公司总部批准。

（2）集团公司总部要审批核心成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强民营企业金管理，核心成员子公司实收民营企业若发生内部结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，要事先报集团公司总部批准。

建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。财务管理软件

（1）各核心成员子公司都要按月、季、年向集团公司总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。

（2）各核心成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团公司总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行情况和运行产品质量的敏感指标，依照日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司公司要对核心成员子公司建立以民营企业金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行民营企业经营责任制考核。

建立财务总监制度。

有条件的集团公司公司应该向核心成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司公司总部对他们的民营企业营运进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：

（1）参与重大经营决策，制定管理制度。

（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4）组织机构开展财务会计管理活动。

（5）拟订利润分配方案。

（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对核心成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。财务管理软件

编制集团公司公司的合并会计报表。

为了保证集团公司公司的整体自身利益以及股东和债权人的自身利益，集团公司公司应该编制合并会计报表，以期反映各核心成员子公司的经营成果和企业集团公司整体的经营成果及财务情况，并定期向外部公布。

加强财务会计队伍的建设。

（1）集团公司公司财务部门要履行业务管理和人员管理三种职责，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构增设及职责范围要统一规划。

（2）搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。

（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。

（4）特别针对集团公司公司的特点，建立对核心成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等进行监督考核。

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