从财务与业务的思维区别看财务工作方向的调整

在一个企业中，财务代表着投资、现金、成本与整体收益率的控制，而业务则代表着投入、市场、收入与创收能力的贡献。两者在整体经营中都发挥着极其重要的作用。一个如水如盾，滋润企业的奇经八脉于无声无息，同时控制着流量与质量；另一个如出鞘之剑，霸气外漏，一往无前，冲锋陷阵，尽量获取更多的直接收入。两者对于企业的生存息息相关，但是又在实际的运营过程中发生碰撞与矛盾。

财务与业务在前述经营中的武装冲突与差别，很多企业都有真切感受。而且因为二者的差别，不少业务或者营运的负责人甚至与财务负责人出现惨烈的观点对撞。尤其在老板未明亦然的情况下，三家各说各可解，纷争急速，间接影响企业的总体经营产品质量，增加有鉴于此的与此同时，侵害了股权投资投资回报的产品质量。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

那么，究竟是什么原因，导致两个相同的职责板块既爱又恨呢？归根到底，还是在于二者的职责观念相同。

相同的职责领域遵从相同的工作观念方式，当观念路径、模式和范围出现差别的这时候，二者在工作中的相同之处就体现出来了。

首先，二者在如前所述职责的发展战略观念路径上有截然相同的差别。

站在公司自上而下视角来看，公司如前所述存活与发展的考虑，发展战略的最终目标和路径是一定的。

沿著原先发展战略最终目标和路径在展开职责最终目标降解的这时候，业务职能部门分担的是具体的总收入和货币乘数利润分项。为了完成这些分项，业务职能部门需要在制定计划、资源整合资源的与此同时，以今后发展战略为路径急速展开业绩上的鹏程。紧随业务单元发展战略，以今后为最终目标展开前述的业务工作开展。财务系统软件

而财务在发展战略的职责降解上，分担的是多重最终目标，一各方面要做军粮官，给业务职能部门运载必要的资金和其他有关资源；另一各方面还要在总体生产成本收益上展开掌控，保证资源的有效利用和现阶段有关业务工作的可行性研究。财务的观念路径是由发展战略到现阶段，是以发展战略路径和最终目标为依据，以现阶段的管理掌控为前述工作最终目标。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

财务与业务相同的工作观念路径

两种截然相同的观念路径，造成了财务与业务观念的一大差别。

这红差别在相同的公司处理方式是相同的，一般情况下是财务让步于业务的发展。二者相生相克，在对立中发展。

华为的任正非就曾经说过，他说：华为的所有友商中，如果任何一家不是上市公司，就没有华为的今天，如果华为是一家上市公司，估计也没有今天。就是说，华为为了业务的快速发展和在竞争中异军突起，需要巨量的财务支持，而它的所有友商都是上市公司，无疑提供了良好的融资渠道；但是如果华为是一家上市公司的话，在数年的时间里，因为业务发展巨量投入导致的难看的财务报表，极有可能让华为淹没在股市的跌宕中。财务系统软件

也正是因为这种对立，一般公司在财务的表现上，都遵从S型曲线发展，因为为了取得业务的进步和发展，一开始在钱款流和利润上基本都是负的。而后，通过急速努力达到盈亏平衡，最后才慢慢走上急速盈利的道路。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

其次，财务与业务对于效率的追求是相同的。

业务的效率是指在一定的业务生产成本投入后，创造总收入的多少，可以表现为人均增加收入能力或者人均总收入贡献能力；但是财务效率是如前所述公司自上而下的资本投入与投资回报的考虑，是超越了业务生产成本的范围和单纯的业务总收入的范围的。

财务追求财务比率（效率）最大化，而业务则追求总收入总量最大化。但是财务的比率是如前所述整个公司的投入产出，而业务的总收入总量转化为效率的这时候却只考虑了间接的生产成本和因素。因为所有的投入在遵从货币乘数效用递减的规律，即使业务效率最大化，企业的总体利润也未必有所提升。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

财务与业务的量本利观念范围相同

财务与业务在这种相同的观念下，就如同一对冤家。一各方面，业务职能部门急速的追求营销的高效率，持续投入的与此同时，争取总收入多多益善；另一各方面，财务却在资金支持、风险和资金回流等各方面急速卡业务的脖子。很多公司的业务与财务闹得不可开交就是因为这个原因。财务系统软件

最后，财务与业务的决策因素观念是相同的。

对于业务来讲，所有工作只考虑有关因素。无论是业绩上升还是下降，无论是开拓新市场还是维护老客户，只考虑与自己有关的能够间接起到作用的因素；而财务，除了考虑业务的有关因素之外，还考虑非有关因素或者说还考虑间接因素。

比如用人，作为业务职能部门可来说，只要能够做好业务，来者不拒，但是财务会考虑用人生产成本的问题。

而在生产成本上财务超出业务只考虑间接生产成本的范围，还会考虑沉没生产成本和待分摊的固定生产成本。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

财务与业务无论在观念的路径上还是在处理事情的原则上都有武装冲突和差别。而导致这些武装冲突和差别的根源又在哪里呢？

1.财务做事固守原则而业务更务实

作为财务职能部门是公司关键资源的提供职能部门，与此同时也是公司资金流和经营风险的把控职能部门。

而业务职能部门正好相反，业务职能部门讲究在前述的工作中展开变通。财务系统软件

为了达成业绩，在市场上尽可能赢得客户的信赖和成交，业务职能部门要求冲破一些僵化的规则和束缚。更希望放马一搏。

两种相同的职责风格决定了二者的差别。

2.信息和资源掌握的相同

对于财务职能部门，他们掌握的不是客户信息、不是市场信息、不是竞争者信息、更不是市场上变换不定、花样百出的营销信息。他们掌握的是各种产品数量和生产成本的数据、掌握的是销售投入、生产成本和应收实收的数据，掌握的是公司总体资产、资本投入和消耗的数据。这种信息与销售职能部门是完全相同的，因为销售职能部门掌握的仅仅是与销售、市场、客户与竞争有关的间接信息。

最重要的，是双方信息并不能够展开有效互通。因为财务不可能把自己的数据和信息随便分享给业务职能部门，而业务职能部门也觉得没有必要把销售的信息让财务知道。

双方如前所述相同信息源基础上的逻辑与判断，造成决然相同的结果与差别。而且都是如前所述自己掌握数据的事实基础之上的。公说公可解，婆说婆可解。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

3.公司僵化的职责划分或者管理模式导致

很多公司的职责划分都是形式上的，尤其对于财务和业务职责的划分，只考虑到了二者的边界，而没有充分考虑到二者的互通与合作。在这种职责切分的导向下，双方各守一方阵地，不再是真正的一家人，反而变成了一种猫捉老鼠的博弈式合作。财务系统软件

另外，公司的高层，尤其是老板，因为发展战略意识不足，对于企业内部职责与资源的有机资源整合方式和能力不足，形成相互之间要么相互揪小辫子，闹的不可开交；要么藕断丝连，只展开简单的信息沟通和形式上的工作协同。

不合理的组织意识以及不正确的企业管理模式导致双方将本来已经存在的差别放大，而将共同的合作基点缩小。这种作为，无论对于企业还是职能部门都不是好事。轻则效率不理想，重则伤筋断骨，伤害企业的元气。因为，这两个职能部门太重要了。

两个核心的职责相背离、相武装冲突总不是好事，企业的发展需要各职责有机协调、协作互动。那么，怎样才能达到财务业务的真正协同呢？

1.财务职能部门转变路径，以发展战略为导向，与业务职能部门同向而行

作为财务职能部门，如果将眼光过多聚焦在现阶段工作的细枝末节和过度掌控上，前述上就已经被那些条条框框给限制住了。即限制了观念，又限制了行动。为制度而制度，为规则而规则，不懂变通，顽固不化。泰山都要崩于前了，财务依然似无所觉，恪守那些形式上的东西。这是没有意义的。

条框化的观念与做事方式一各方面没有真正做到从前述出发，没有以前述的问题解决为导向；另一各方面也使得自己囿于规则的范围之内，即使遇到真正的问题，只能去向一些规则和文件寻求答案和解决的方法，自己的主观驱动丧失，要么找不到答案无法解决，要么死守规则，耽误事情的进展。财务系统软件

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

一天，某家公司的项目总怒气冲冲的跑到董事长办公室告状，理由是财务不给他打款。项目方与客户的合同已经签订一个星期了，只等打款给对方，以便尽快将采购的物品准备到位，开展下一步工作。可是，一个星期了，财务就是不放款。财务的理由也理直气壮：公司规定，每月的2-5日为打款日，现在是月底，还要等上几天。董事长听了两方的汇报后，立即安排财务打款，否则项目的进度就会大大的延期，间接影响后续的所有工作。

坚守原则是好事，可是过于僵化的坚守，虽然保住了制度，但却耽误了业务，所造成的损失是很难估量的。

2.财务观念营运化

2016年，我在某电商集团做项目，有机会参加了他们的营运会议。会上，按照惯例，财务首先通报经营数据，然后业务跟进汇报。结果出现了两个现象，一是财务汇报的这时候只展开简单的数据陈述，且财务数据与业务数据有不一致的地方；另外，一个经营分析会，只是业务从营销的视角展开说明和分析，其他职能部门呆坐着干听。财务系统软件

这样的营运分析是没有真正作用的。对于业务来说，要想真正的进步，就需要跨越业务领域，站在总体大运影的视角展开自我审视；作为财务来说，必须站在股权投资收益的高度搞清楚业务数据、财务数据以及业务数据结构和财务数据结构各组成要素之间的关系。在资金流动、生产成本效率、业务驱动等各方面展开系统的分析。

过去计划经济的时代，财务职能部门的主要职责是记账，做简单的核算与决算工作，但是这种呆板的职责在今天已经过时了。财务职责必须转变，财务的负责人必须能够通过财务数据看透业务的经营状况，能够站在营运的视角审视财务的问题，利用自己专业的财务知识真正的为业务展开服务。否则，财务的所有数据都是只是一纸摆设，财务的作用也大大贬值了。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

必须说明一点，这里强调的事财务的营运分析，而不是财务分析。财务必须在预警、闸口分项和营运效率等各方面展开分析和说明。如果财务不能站在营运的视角上，只展开那些干巴巴的数字解读也没有什么真正的意义。

3.财务要具有业务型观念

所谓财务要具有业务型观念，不是指财务人员去做业务。而是指财务人员要熟悉业务，要研究业务的数据，明白与业务的开展与效率有关的主要因素及其出现和充分发挥作用的条件及其影响。财务系统软件

深明业务的财务，在前述工作中才能够有张有弛，在资源的调配与把控上采能够有紧有松，把工作做的恰到好处。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

要具有业务观念，财务需要把以下几个问题的熟悉与探究提到自己工作日程上来：

A.公司的业务模式、盈利模式是什么？

这是公司业务有效开展和实施有效竞争的关键。不仅业务有关人员要明晰，要搞清楚怎么回事，财务负责人也必须明白，知道其中的道理和关键。对此了解不限于表面的直销，而是要搞明白其中的逻辑与道理。否则，一知半解更不利于财务工作的开展。

B.公司从供应商到客户群的主要信息流、数据流和群体的特征是什么？

财务利用自己的职责之便很容易就会掌握有关的信息，但是要急速展开梳理。要明白公司的重点客户在哪里，重点客户的画像是什么样子的，在营销和交易上有什么样的特征。从而展开有效的把握、掌控与支持。

C.公司的组织特点、绩效特点、薪酬特点和制度特点是什么？有哪些有利的地方，哪些不利的地方？

财务的工作表面是围绕资金流展开的，但是资金的流向是公司所有的细枝末节。要知道资金流向的合理性和有效性，要评估资金网络流量和效率，就要对公司的组织、人效等管理有一个基本的了解。与此同时，这也是分析业务团队效率的关键。财务系统软件

D.公司现阶段经营的弱点与短板在哪里？公司的优势塑造突破的路径在哪里？

这是公司经营的问题，也是决定公司股权投资收益的关键问题。财务应该洞悉这些问题，并作为日常路径判断和决策选择的有力依据。趋利避害，把钱用到刀刃上。

从财务与业务的观念差别看财务工作路径的修正

财务与业务的故事还在继续，业务仍然在身先士卒，但是财务已经到了要变的这时候。没有什么是亘古不变的，最终目标和效率才是我们的追求，企业长青和健康发展才是我们工作的意义。真正的财务工作要让自己的观念走进业务再走回来，要争取实现财务观念与业务观念的融合，而不是只沉于幕后，默默的做没完没了的数据核算。

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