人力资源管理与战略的高效契合

组织机构要让核心成员稳步保有缔造性

我们进入了一个需要再次表述人力资源发展战略的黄金时代。

从前在发展战略的基本概念之中，我们说得比较多的一句话叫，发展战略是一种优先选择。无暗鞘市场竞争发展战略，还是以资源为基础的发展战略商业模式，最重要的都是讲优先选择。

那时思索发展战略，最重要的一句话是：以未来决定那时。那时做发展战略和过往做发展战略有很大的相同是，我们要缔造趋势，而不是单纯地预测趋势。

如果以这个基本概念来做，就会碰到组织机构管理之中一个最大的挑战：组织机构管理更为重要要顺利完成考核制度，更要能管理不稳定性。这明确要求你的核心成员要稳步的保有缔造性。

所以那时组织机构和过往组织机构有一个很大的相同是要把边界线关上，让十分多有潜能的人以相同的形式与组织机构女团在一起。

这时，组织机构明确要求的大部份规律性，无论从内部结构、赞扬、薪资、合同到遭遇的信用风险等基本要素可能将都在发生改变。我们只看当中的三点，就会感受到变动究竟有多大。

传统组织机构在新黄金时代遭遇的最大信用风险是内部结构理性化和配角倚赖。青年人不愿去有种传统的巨擘企业，这当中十分大的其原因是它让青年人真的死板、疏离。而人事管理应用领域在捷伊组织机构中，碰到的最大的信用风险看似未明的阻力和组织机构的纷乱，这从信用风险的视角看见的变动。

大部份小东西都可能将要被修正，那么人力资源遭遇的最大挑战是什么？ 是怎样与发展战略进行协作。

再次表述人力资源：新配角与新定位

之前为什么可以跟发展战略相对分开，是因为发展战略周期比较长，我们可以讨论五年的发展战略。不过那时，大部份行业的时间周期在变短，所以我们必须保证每一个人与发展战略直接相关，这就明确要求人力资源和发展战略之间的切合度比从前要高得多。

发展战略上高度的切合是为经营任务做人员的配置。也是说，不能把人力资源作为独立的部门，当发展战略确定下来，真正保证任务执行的是人员配置。

一直以来，我对人力资源最重要的明确要求是，你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的发展战略理解得十分透彻，才保证人力资源的潜能跟市场、公司发展战略规划完全一致。

新兴市场最厉害的潜能在于再次表述行业。

市场竞争的议题已经发生改变，它不单纯的是商业商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的发生改变、外部环境的修正，更重要的是在人力资源发展战略的相匹配上。发展战略不再是一个市场竞争模型和资源模型，它必须是一个潜能的模型，只有这样才能让你面对市场上的市场竞争。

我希望大家能理解三个重要内容：

人力资本：企业员工的技能与知识、素质（IQ、EQ、AQ）、创新与解决问题的潜能及工作动机等由员工所保有的隐性资源。

内部结构性资本：不依附于个人而存在于企业的其他潜能。包括生产技术、专利、版权、品牌；也包括经营理念、策略、组织机构内部结构、管理系统、制度规范、工作流程、组织机构文化等。

顾客资本：指企业渠道、企业信誉、顾客忠诚度等。

1. 与公司发展战略目标相一致；

2. 业绩与动态的环境挂钩；

3. 价值缔造驱动而非考核制度考核驱动；人事管理应用领域

4. 成为其他部门的咨询顾问；

5. 增强以员工为本的潜能和员工幸福感；

HR怎样做？多配角并行

人力资源的配角可以这样理解：

第一种配角，发展战略伙伴。这个配角最重要的是实施发展战略，想办法让人力资源和经营发展战略相匹配。

第二种配角，专业人士、行政专家。让整个组织机构的流程变成大部份人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期考核制度。

第三种配角，员工的领导者。不断提高员工的潜能和参与度，确保员工真正被尊重，能倾听到他们的声音，为员工提供所需的资源，这是人力资源的价值贡献。

第四种配角，转型变动的助推器。必须做助推转型的那个人，使整个公司可以应对变动。

那时对人力资源的巨大挑战就在这里，四个配角同时要做，才可以支撑发展战略明确要求。

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