HRBP和传统HR的区别在哪里？

HRBP基本概念的来历

（一）人力资源管理职能转型史

人力资源管理1.0：传统的人事行政管理

人力资源管理2.0：以专业技能为基础、六大模块管理为框架的人力资源管理体系

人力资源管理3.0：三支柱管理模式的建立

而HRBP概念的兴起源于人力资源三支柱模型的普及

（二）HRBP和传统HR的差别

传统HR（招聘方向）：指解决HR一个或多个板块的问题，满足用人部门提出的招聘需求，做人岗匹配，完成招聘需求。

HRBP：除了在解决HR一个或多个板块的问题外，还要在人的角度，解决业务的问题（一般无外乎是降本、增效两个问题）。

工作内容

传统HR（招聘方向）：传统的HR部门与业务部门是分离的，各自相对独立。传统HR会聚焦于企业整体事务性工作，围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手来开展工作。

HRBP：HRBP需要围绕业务部门的需求来开展工作。在制定全年人力资源计划的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。

HRBP有这时候还会出任图书馆员的配角，业务职责部门负责人能向HRBP谋求团队管理及产业发展的提议，明确要求HRBP需要掌控管理的专精技能、对业务的认知及对行业的认知。人事管理

产出指标

传统HR（招工路径）：制度、流程、标准和服务。

HRBP：产出业务市场需求和针对市场需求所制订化解方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、新的业务员岗位相匹配度的提升、团队士气的增加等内容

举个栗子

同一个场景，选人市场需求明确提出一个招工市场需求，HRBP需要多考虑选人职责部门明确提出的招工市场需求是否合理？这个招工市场需求是为了化解他们什么难题？是否有其他化解的方案？

场景

A职责部门想要新招3个员工

分析

情况①：A职责部门属于业务增长期，销售额利润率都在上涨，新增选人市场需求是为了增效，所因此这个市场需求可以通过；

情况②：A职责部门业务处在饱和期，新增选人市场需求是因为3个员工顺利完成不了现在的工作任务，那就需要HRBP再进入到场景里去看，是因为这三个员工的效率太低呢？还是工作专精技能存在难题？再看是否淘汰员工做替补（降本），还是相匹配培训方案（增效）

（三）如何结构调整HRBP

对于原先从事HR专精功能模块的人员来说，如何结构调整成为合格的HRBP呢？

影响HR结构调整的外在因素

HR岗位定位：在很多企业，HR被定位为服务和支持性职责部门，位于业务职责部门的后方， 虽然人力资源管理人事管理的专精性得到了管理者和员工们的认可，但在功能上依然以流程型，事务型工作为主，价值体现不明显，甚至在有些公司，HR职责部门被边缘化了。

与业务之间的信任合作：因为HR在制订政策流程和实施的过程中难免会与业务职责部门发生冲突，影响双方的信任与协作关系。因此，在很多业务职责部门经理看来，HR是企业内部的警察或者管家，是来管控他们的，而非合作的伙伴。

三支撑点商业模式的运作： 绝大部分公司的三支撑点商业模式还在创建的过程中，远远未能达到完善的程度，尤其是共享服务中心(SSC)的功能还不够强大，不能承担招工，培训，薪资等各方面的更多职责，以至于HRBP需要花费50%甚至更多的时间在日常事务的处理上，而无暇分身去顾及，去认知业务职责部门真正的市场需求。

HR领导力：三支撑点商业模式的核心是强有力的HR领导力，这个领导力不仅仅是于HRD, 更是于企业领导对于人力资源管理的认知和引领。如果HR难以参与企业的战略决策和最终目标设定，也就难以制订长远的规划，也无法成为战略合作伙伴。人事管理

影响HR结构调整的内在因素

思维惯性：因为在过往较多的时间里，HR们都认为自己是流程规则的制订者和实行者，在与业务职责部门合作的过程中，习惯性地站在HR的视角，认为是业务职责部门不遵守规则，而不是切实地去认知他们的市场需求，运用HR的工具和方法去满足用户他们的市场需求。

综合能力：当HR专精人士的配角职责转变为HRBP之后，意味着岗位胜任能力的明确要求不仅仅是HR的专精能力，还应该具备对战略和业务的认知，对数字的解读能力，和对外部市场环境的敏锐度和商业运作的思维等。

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