项目管理的三大核心技术

做项目就是在充分考虑风险的情况下，围绕着范围、进度、成本三大基准达成目标。

对应的三大核心技术分别为工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术。

挣值管理会牵涉到式子排序，但不需要你具备密不可分的微积分功力，如果你中学三一年级的微积分水准，就能看知道。有时候认知了内容，再去看式子，会真的用式子来抒发基本概念，会有极其的简约，观念里冒出了火光。

在讲到三大排序方法时，会联系两个操作过程组一起讲，可能将没学过项目管理的好友，会有一七彩孤单。

想不孤单啊，那入读三遍。

1.组织工作降解内部结构

表述：是把项目可交货丰硕成果和项目组织工作降解成较细、更更易管理的模块的操作过程。本操作过程的主要就促进作用是，为首先需要交货的内容提供更多构架，它仅积极开展一次或仅在项目的原订义点积极开展。组织工作降解内部结构那个词汇中，组织工作是指做为公益活动结论的组织工作产品或可交货的丰硕成果，而并非公益活动这类。

组织工作区锡索WBS最上层的组织工作，可对其生产成本和日照时间展开估计和管理。

一般具备下列特点之一，就能被当作组织工作包：

1，规模较细，能在短时期内顺利完成。

2，从逻辑上讲，无法福兰县了。

3，所需资源、时间、生产成本等已能较准确地估计，已经能够对其展开有效的工程进度、生产成本、质量、覆盖范围和信用风险控制。

4，准备把这部分组织工作外包出去，而且希望由承包者来继续细分。这部分就相当于子项目。

哈哈哈，以上，我要把汪博士都搬过来了，可他讲得很全面，就直接用了。继续。

要把整个项目组织工作降解为组织工作包，通常需要积极开展下列公益活动：

1，识别和分析可交货丰硕成果及相关组织工作。

2，确定WBS的内部结构和编排方法。

3，自上而下逐层细化降解。

4，为WBS组成部分制定和分配标识编码。

5，核实可交货丰硕成果降解的程度是否恰当。

如果可交货丰硕成果的覆盖范围不清晰呢？针对类似这种当前没办法降解的可交货丰硕成果或模块，需要顺利完成一个阶段的组织工作后，才能得出相应的细节。能用滚动式规划控制技术，在敏捷中常用。

组织工作降解内部结构有什么促进作用呢？汪博士总结得很好，试着借用一下，在日常组织工作中会牵涉到：

1，让项目经理尽早地思考覆盖范围，防止覆盖范围蔓延和遗漏。

2，做为基础文件，促进相关方之间沟通，使他们对项目覆盖范围有一致的认识。

3，是编辑项目其它方案的基础，项目的工程进度、生产成本和质量都应该层层分别落实到组织工作降解内部结构的每个要素上。也应该针对每个要素来识别项目信用风险。

4，是展开项目组织设计的依据之一。应该把组织工作降解内部结构的每个要素的责任落实到项目团队中的某个人或小组。

5，是展开项目执行和监控的重要依据。应该依据组织工作降解内部结构以及在此基础上所形成的项目方案，积极开展项目执行并监控项目执行情况。

6，是验收是否完工的依据。应该依据组织工作降解内部结构，来考核是否已经顺利完成首先需要求的全部交货丰硕成果，从而判断项目是否已经顺利完成。

7，是树立诚实严谨的组织工作作风的表现。

也更说明了，岗位说明书的组织工作内容和覆盖范围，存在职责不清的情况。

2.挣值分析

先来认知两个基本概念。

方案价值PV，是方案组织工作量的预算价值。用式子表示是PV=方案组织工作量x预算价值。

挣值EV，顺利完成组织工作量的预算价值价值。用式子表示，EV=实际顺利完成组织工作量x预算价值。

实际价值AV，实际顺利完成组织工作量的实际价值（费用）。AV=实际顺利完成组织工作量x实际价值（费用）。

这三个基本概念是后续绩效管理的基础，第一次接触可能将会比较拗口，后来用式子抒发出来，才真的简约清晰了很多。这里有个隐藏的基本概念，是预算价值，预算价值如果仅仅是存在于生产成本方案里，那它是只是生产成本基本概念，但它跟方案和顺利完成的组织工作量组合在一起的时候，用预算来描述组织工作量，就形成挣值的基本概念。

做这些挣值分析，需要在前期做好规划，如果没有规划，没有预算，是没有后续的对比分析的。

学项目管理是学理念，理念是一个人用于判断事物好坏的心理标准，而观念方式是由一系列相互联系的理念所组成的体系。某种特定的理念会决定一个人采取某种行为，某种特定的观念方式会决定一个人采用某种特定的行为模式。

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