项目管理的核心：范围管理

范围管理是项目管理中的一个专供词语，它的主要就各项任务是区分项目包涵且只包涵大部份需要圆满完成的组织工作，并对项目其他管理组织工作起著指导意义，以确保顺利圆满完成项目的大部份操作过程。确认了项目覆盖范围，也就确认了项目的组织工作边界线，明晰了项目终极目标和项目主要就可交货丰硕成果。对于信息管理系统软件系统项目，如果不能明晰地表述和有效地掌控项目覆盖范围，Sonbhadra造成非常轻微的不良后果。

1其原因预测

项目副经理作为项目的赖草，在规定时间内利用非常有限资源争分夺秒地圆满完成项目，让客户和公司都令人满意是最终终极目标。但是，让客户令人满意不等同于不断满足用户客户无穷的的市场需求，我们应该预测覆盖范围更改出现难题的根本原因。

(1)签订协议时缺少对信息管理系统软件系统项目熟识的人员参与，引致项目终极目标叙述不清，为中后期的实行组织工作带来疑惑。

(2)客户对信息管理系统项目缺少全面性介绍，项目组在客户市场需求技术细节的介绍也不充份，因此两方对实现市场需求的方式的认知也存在差别。而两方在项目末期又均未意识到这种沟通交流上的受阻，会引致转交系统TNUMBERV12V4使难题曝露出来。

2覆盖范围管理的操作过程

覆盖范围管理确保项目包涵了大部份要做的组织工作而且只包涵要求的组织工作，它主要就牵涉表述并掌控什么样是项目专业领域内的，什么样不是。覆盖范围管理的基本内容包括：项目开启、覆盖范围部内、覆盖范围查证、覆盖范围更改掌控等。下列所探讨的是当中比较重要的部分。

2.1基本建设覆盖范围方案

公欲善其人，工欲善其人。一个项目副经理要想或者说管理好项目覆盖范围，没有必要性的技术和方法是的确没用的。欧美国家曾有人对项目失利其原因展开进行调查，当中方案被放在了第一位，由此可见它在项目管理中的必要性性。

覆盖范围部内是将造成项目产品所需展开的项目组织工作(项目覆盖范围)渐进明细和归档的操作过程。不同的方案详尽程度不一样，当中覆盖范围说明和覆盖范围管理方案必须包涵在内。

覆盖范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目覆盖范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。覆盖范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交货丰硕成果和项目终极目标。

2.2项目分解

圆满完成项目本身是一个复杂的操作过程，必须采取分解的手段把主要就的可交货丰硕成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的组织工作分解结构(WBS)。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目丰硕成果框架，每层下面再把组织工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人认知。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的各项任务编码。

2.3覆盖范围更改

建议企业的项目管理体系中包涵一套严格、高效、实用的更改程序，它对管好项目至关重要。

3项目更改掌控

项目副经理和项目小组必须意识到覆盖范围更改本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确认大部份市场需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容更改，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。

如果更改失控，不良后果也非常轻微，甚至引致整个项目的失利。根据数据统计，最可能引起信息管理系统软件系统项目失利的前三个因素分别为：缺少用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与覆盖范围更改管理有关。

因此，必须展开覆盖范围更改掌控。更改掌控的目的不是掌控更改的发生，而是对更改展开管理，确保更改有序展开。

为执行更改掌控，必须建立有效的覆盖范围更改流程。这个流程应该包括确认更改、评估更改的商业价值、预测更改对项目的影响，以及提交给项目发起人展开评价以确认是否执行更改。但是仅有覆盖范围更改流程尚不足以或者说掌控更改，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺少行之有效的更改掌控手段密切相关。

3.1谁有权确认更改

事先明晰客户方有权提出更改请求的人员和项目组有权受理更改的人员，因此更改请求必须有书面材料。用户需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后转交实行方项目副经理。

这样，对大部份的更改两方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面更改申请时比较慎重，一般都在自己公司内部经过探讨后展开，减少了因用户内部看法不同引致的反复更改。

3.2什么样的更改需要执行

不是大部份的更改都需要修改，更不是大部份的更改都需要立刻修改。必须对客户提出的覆盖范围更改展开审核，决定什么样更改需要修改和何时修改。

客户一般对信息管理系统软件系统项目不甚介绍，他们认为很简单的事情可能解决起来会很复杂。因此项目副经理和项目小组要冷静地预测：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的市场需求。如果用户建议很难实现，可以和用户展开沟通交流，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。

一般来说，用户的镀金市场需求可以延期解决甚至不考虑，用户的新增市场需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后。

项目组成员都要认识到更改是有代价的。必须评估更改的代价和对项目的影响，因此要让客户介绍到更改可能会发生的难题，一起判断更改是否依然要展开。

3.4客户是否接受更改的代价

在与客户探讨操作过程中，需要和客户一起判断：修改是没有难题的，但是你能接受由此引起的进度延迟、费用增加、性能下降等吗?一般来说，如果客户认为该更改是必须的(更改非常有可能是其上级领导提出的)，就会接受这些不良后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户两方的埋怨。如果客户认为该更改虽然有必要性但是可以暂缓，两方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该更改可有可无，多数情况下会取消更改。

这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的更改做出确认，一般是签字确认。这样既可防止频繁更改，也让客户认识到更改带来的组织工作量加大是项目延期的其原因。

最后，更改展开时必须确保最终方案的唯一性和完整性。同时，要对大部份更改展开跟踪和验证，确保更改按要求圆满完成。

4结论

覆盖范围管理对信息管理系统软件系统项目成败有重要影响，执行好覆盖范围管理最重要的是建立行之有效的更改掌控手段。

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