产品经理必需了解的那些项目管理知识：4大核心知识域（条条干货，）
项目经理到底是一个怎样的角色？需要干些什么在整个项目中？四方面潜能是项目经理的标准配置。
相同的项目管理在相同的组织机构中具有相同的职责和行政权，责任编辑主要是针对项目型的组织机构来展开项目经理职责的介绍，因为项目型组织机构的项目经理具有的职责和行政权最大，高度中央集权。
总体而言项目经理他所需要做的事情有很多，比如选定项目管理方案，这里就包含了好下场人管理、生产成本、覆盖范围、工程进度、产品质量管理等各方面；组织机构项目团队及成员管理；组织机构成立CCB，甚至是PMO；控管和辨识风险等等，但最核心职责却是基于生产成本、覆盖范围、工程进度、产品质量的管理。
项目管理4大核心科学知识域1：覆盖范围管理
覆盖范围管理，简单的理解是需要把自已T5670哪种程度，此为盖一层楼却是三层楼，每个楼里需要装什么样红木家具等，具体到顺利完成项目所需要的时间、生产成本、人力等方面的资金投入，项目覆盖范围的理想主义是项目更改，任何覆盖范围的更改都将影响资源的资金投入。
覆盖范围管理，主要就历经总体规划覆盖范围管理→搜集市场需求→表述覆盖范围→制定WBS→证实市场需求→控制覆盖范围等关键步骤。在项目的实施过程中最为关键的为项目的更改管理，先期项目出现有关的更改都需要通过CCB的审批。
项目更改可能会出现签定补充合约或原合约更改等情况，无论更改什么、怎么更改，都要遵从一个更改原则：合理化。
出现项目更改一般需要干什么呢？
1.证实接受客户更改允诺后，首先和客户详细沟通交流，明确减少内容技术细节要求。2.修正项目覆盖范围附件，市场需求附件，并与客户展开口头证实。3.根据捷伊市场需求展开工程进度方案和生产Plectotropis(估计)，与使用者签定协议书(主要就设计减少费用难题)4.将项目内容分配给最合适的技术人员去顺利完成，并不定期或按结点对工程进度、生产成本展开监督控制。5.辨认出难题及时处理找寻原因展开修正，避免出现交货期中时，项目软件系统试验中辨认出的难题还未得到及时处理解决等难题。
更改中有几个比较特殊的场景是：①乙方单位和构架更改，比如被收购，法律上却是需要履行合约，无法甩锅；②乙方干了一半感觉潜能不行，干不下去了，只要乙方同意，可以找补仓侠，但有关难题需要平稳过渡好，和乙方展开托管。
项目管理4大核心科学知识域2：产品质量管理
项目产品质量的管理直接关系到最后的客户环评，一般需要历经总体规划产品质量管理→实施产品质量保证→控制产品质量等流程。
其次，实施产品质量保证，主要就是依据产品质量管理方案、产品质量指标在实施过程中保证项目产品质量。
最后，产品质量控制，主要就是严管产品质量实施，展开监督、控制、审查，除了常规的返工、完善外，有必要则需要展开更改管理。
项目管理4大核心科学知识域3：生产成本管理
我们一般可通过WBS来展开生产成本估计，自下而上，从底层的任务、活动开始估计。
在考虑生产成本的过程中除了正常的生产成本支出——项目生产成本，还需要考虑不可预估的生产成本，我们一般称为管理储备，将一部分我们无法预估的生产成本考虑进去，以备不时之需。其中应急储备是我们已经辨识出的风险预留出的专项资金。
生产成本管理，作为一个项目经理所必须要理解的几个概念：方案顺利完成生产成本PV、实际花费生产成本AC、当前时间结点实际已顺利完成的方案价值EV。
比如一个项目方案8天完工，方案生产成本是10元搞定，此时已经第4天结束了，需要评估下项目绩效，则当前：
方案顺利完成生产成本PV：按方案此时应该花了5元；评价的是到时间结点，本应该花的钱实际花费生产成本AC：但此时一核算辨认出，已经花了6元；评价的是到时间结点，实际上花的钱当前时间结点实际已顺利完成的方案价值EV：但此时一核算辨认出，顺利完成了4元的价值；评价的是到时间结点，实际已顺利完成的方案价值举例：方案应该是要花费5元，顺利完成5元的价值，但因为项目管的不好，工程进度落后，实际上只顺利完成方案的百分之80%，则5*80%=4元
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项目管理4大核心科学知识域4：工程进度管理
按时交货是底线，提前保质保量交货是超预期，在工程进度管理中，作为一个项目经理又需要注意和掌握什么样必备科学知识呢？
首先，除了上文提及的EV和PV比较来评估项目的工程进度绩效，我们还需要展开项目工期的评估，这里就涉及了网络图的计算，在设计网络图的前提是，我们要明确做的事情的先后顺序及工期→每个活动资源估计→形成方案表→方案审批→执行→控制。
网络图一般分为单代号和双代号网络图，下图展示了一个双代号网络图，限于篇幅这里就不给大家详细介绍这两种图的计算方式。
一般来说首尾任务总浮动的时间f，都为0，在不影响总工期的前提下，某个任务能够拖几天开始干，一般：b-a=d-c=f，f数字越大表示，该任务顺利完成时间越灵活。
另外还有一个概念叫做自由时差，表示具有先后关系的2个任务：任务1/任务2，a2-c1，即表示自由时差，举例，若自由时差等于3，表示前一个任务顺利完成后，最多有3天的缓冲期，开始下个任务，超过了3天可能造成工期延误，即存在捷伊更长的关键路径。
针对项目延期，我们的第一反应需要找寻原因并且针对性去解决，比如找大牛来救场、加强培训、加大资金投入、赶工、加班等。
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