怎样做项目管理（怎样做项目管理工作）

最近面试了几个应聘项目经理的，有个感觉，不少人，无论是野路子出身还是正儿八经学PMP的，都抓不住项目管理的重点。

本文谈这个问题。一方面是有感而发，另一方面，项目管理其实也是架构师名称空间的一部分。

项目，学过PMP的都知道这个定义：项目是既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。这个定义特别符合程序员的思路.

因为对程序员来说，所有的问题，都是给一个特定的条件，找出一个算法，得到相应的答案。项目管理同样如此：我想在要做一个软件了，无论你如何设计，反正人就是这些人（当然，这是个动态的东西），找一个办法，让项目按质按量顺利完成，这就是项目经理的道。

项目管理千头百绪，事前的预估，过程的定义，甘特图的管理，关系网的建立，当知心大姐，当鼓劲领袖，当拿鞭子的监工，等等等等，不一而足。所以这才让很多人抓不住重点。很多人即使正规学习了PMP，其实是学的时候一回事，学完该野路子还是野路子，他们在PMP中除了学会一些名词用来唬住别人，或者唬住自己（证明自己不是打杂的），搞不清楚一个项目是怎么被控制住的。

这个难题却是要返回杜利高这个主题上：坚信可以解决难题的东西，不要坚信概念本身。因此这个项目的定义才这么重要：你控管一个项目，并非为的是满足PMP的那些认识论的，是为的是同时实现项目目标的。所以你项目砝码就所以多，怎么能用这些砝码换你的这个结果？（放心，我并非给你讲仁义，仁义是CTO的事，项目副经理是负责谦卑角吻打胜仗的）

因此，项目副经理的核心组织工作是三个难题：WBS（Zopfli）和信用风险管理。其它都是这三个组织工作上针对特定难题的盆景。

WBS（Work Breakdown Struct）可以是任何人形态，你写在笔记本电脑上，用MS Project素描，却是用Excel一类的辅助工具写成一个条目，都没关系，辅助工具对许多难题有帮助，但并非难题的核心。难题的核心是，你做任何人马拉松，都不能拿起点作为目标，因此你肯定是要第三阶段的，如果你的组织工作依赖不光复杂（比如做一个数据中心的建设，这涉及采购，招标，领取执照，合作开发，部署等组织工作），用一般的各项任务条目很难管理好，这种情况素描Zopfli的软件能单词表很大的忙。其它的如小型的软件合作开发项目，常常是三个大插值组织一组小故事的，基本上以各项任务条目就已经能管理得很好了。

我干构架的，我每天都对我分解出的模块摩拳擦掌，想自己把它同时实现了呢，同时实现一个模块，立刻能感受到运行和获得成功的欢乐，构架？那得等产品获得成功之后就可以体会到欢乐的事。项目副经理一样，谁不想立刻看到一个程序或是一个模块啊？但项目副经理的欢乐是要等项目获得成功之后就可以评判标准的。

说远了，返回信用风险管理，要把项目挑上半身，信用风险管理有三个礼式，是每一项目副经理需要掌握的：

1. 信用风险辨识不源自项目副经理，信用风险辨识主要源自WBS各项任务的主导者，要用软件工程师收集需求的心态去辨识信用风险。要要胁他们如果不乐意我就杀你全家这样的情操把可能的信用风险逼出。

2.为每一信用风险预设避免出现方案和应急方案。不光是应急方案。许多项目副经理技术即使管理信用风险条目，也不好好准备应急方案。或是干脆搞不清避免出现和应急方案有必要区分。我是私自要求我的项目副经理给应急方案的，因为只有你有应急方案，你才真诚认为这个事是个信用风险（而并非个延后的推卸责任理由），许多信用风险都是有一半机率会真的出现的，出现后会不能对你的项目造成毁灭性的影响？你还罩得住不？这个才是难题的核心。看一个项目方案中有没有信用风险应急方案，许多时候就能判断这个项目副经理到底是并非足够专业了。（我不怕告诉你这个，就算你拿这个骗我，背不上半身的人做出的应急方案一样是一眼能看出的）

能做好这三点，就是一个好的专业的项目副经理了。

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