14种常见的项目管理误区

1.缺少适度的人员与专业技能

影响：无能与资源重新分配紊乱是项目管理误判中最常用的一种现象。一个项目若想顺利完成，人员与专业技能的配有占了主导力量因素。无能的结果常常会引致项目难以拒绝执行，这样即使方案再好，也是在我看来。

软件系统：IT与项目副经理应全面性介绍及支配专业技能与资源情况，包括对项目高级顾问、合同承阿尔布津和外阿尔布津的详尽评估结果。使用项目管理软件能协助项目副经理充份掌控 所有团队核心成员的专业技能与工作效率重新分配。在介绍社会分工与职能后，IT与项目副经理就能决定如何在日常生活工作和项目中科学合理重新分配资源。委派专门针对的资源副经理来负责解决人员 与资源的重新分配问题也是一个极好的点子。

2.缺少Kangra的项目副经理

影响：如果没一名训练有素的项目副经理掌门人，项目很可能会随着发展而丧失控制。

软件系统：雇用一名符合项目要求，并保有出众人际关系关系处理基本功的项目副经理。他应有名气，能管理信用风险，并在团队核心成员和内部参加者之间起著协同作用。此外，一名杰出的项目副经理也应该具有相关技术的科学知识与专业技能。

3.没遵从国际标准的项目管理流程

影响：这是项目管理中的第二大常用误判。缺少科学合理的流程会拉高项目信用风险，加强项目失利的几率，最终引致难以在限量发行的时间与年度财政预算完成项目。

4.流程太多太杂

影响：过多的流程会让项目丧失稳定性，而后影响参加者的主动性。

曾有一家软件地产商告诉客户公司的项目副经理，他们能在不增加生产成本与工作效率的基础上加进附加的功能，但项目副经理却断然拒绝了这一建议，因为他觉得公司使用者并没要求这一功能。其实，只要不影响项目财政预算与方案工程进度，又请示使用者的一致同意，多加进一些功能是昂格吕尔县的。

软件系统：提高稳定性，与项目反对者及参加者积极沟通交流。

5.对项目更改缺少跟踪

影响：要么财政预算超支，要么工程进度拖慢(或两者兼有)。

软件系统：建立正式的更改申请流程，任何项目范围内的更改(比如加进新功能)都应在更改文件上详尽注明，并由项目最高主管审核批准。此外，项目副经理也需判别出该申请对财政预算和时间工程进度会产生什么影响。

6.对项目动态缺少介绍

影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，难以管理就难以测量。反应到项目上，即难以及时协同资源，或对更改做出应变。

7.对小问题掉以轻心

影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目生产成本。

软件系统：加强项目团队核心成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。

8.没定义项目范围

影响：如果商业与IT部门没事先定义项目范围，那项目终将难以满足预期的成效，IT也会缺少方向来如期完成项目。

软件系统：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目，项目范围可谓一个项目最初的SLA（服务水平协议），有了这份协议，项目活动才有据可寻。

9.忽略项目之间的关联

软件系统：在制定项目方案时将关联因素考虑在内。与项目参加者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确介绍各项目之间的关系。

10.信用风险评估结果过于随意

影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。

软件系统：信用风险评估结果应是项目方案的一部分。能在团队中进行头脑风暴，收集可能的信用风险因素，然后设法规避这些信用风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能协助你在正式开始前充份介绍项目的软肋所在。

11.对使用者抵触心理认识不足

影响：使用者对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。

软件系统：在项目方案阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的使用者交流沟通交流，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。

12.时间工程进度表欠完善

影响：团队核心成员对何时完成何种任务没概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。

软件系统：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建工程进度方案表。

13.对不科学合理的项目期限不作反驳

或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起著反作用。

软件系统：IT副经理应向公司管理层解释难以预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如生产成本大幅上升，资源财政预算超支等)，让管理人员在生产成本和速度之间做出选择。

14.与项目反对者、参加者缺少沟通交流

影响：IT难以达成预期的要求。

软件系统：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。

在这种沟通交流互动中，其实公司的商业分析师在使用者与IT之间扮演了一个非常重要的协同角色。

建议对参与项目，或受项目影响的所有商业核心成员提供一份项目综述(从方案到部署)，并标示出哪些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，IT应多花一些时间来指导商业部门介绍项目执行的步骤。

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