项目经理如何做好项目管理

项目经理做好项目管理的10个关键点：1、明确且达成共识的项目目标；2、制定项目标准及流程；3、合理的优先级排序；4、有能力保障且有能力执行的资源分配；5、精细化的任务分解，任务责任到人；6、每日检查、每周检查项目进展和提交物；7、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划；8、有效沟通；9、激励；10、工具化。

一、项目管理中的常用的难题和其原因

1、客户环评不通过：环评国际标准、试验规范化和形式没获得普遍认可或证实

2、没人对项目不令人满意：可能将缺少有效率的项目考核制度管理监督机制，没创建有效率的沟通交流监督机制和形式、形式

3、争吵等现像：沟通交流，或是方案做得不如贴心

4、扯皮扯皮等现像：没导入建筑工程监督机制或建筑工程不妥当、沟通交流不通畅

5、项目天数精心安排很亢奋：没考虑到输入输出

6、项目副经理空头请示现像：项目副经理职权的难题和沟通交流、武装冲突等难题

7、历经了较长，才辨认出项目有难题：监视不严、监视发射率过粗

8、规划质量可能将存在的难题：缺少质量意识，职责不请，无风险意识；

9、质量保证可能将存在的难题：没质量审计、没检测报告；

二、对应措施

2、控制成本的措施：严格控制费用开支；采用高效的人员、改进形式，提高效率；提高产品质量，减少返工，节约成本；推迟非关键路径活动开始天数。

3、质量管理体系改进措施：明晰质量方针、实施质量规划、保证、控制过程；制订切实可行的质量管理方案（政策、最终目标、管理活动）；搞好过程改进、质量控制循环、改进；强化质量意识和职责、风险意识；

4、保证采购按时到货的措施：采购部门签字证实，明晰到货延迟后果；采购合同明晰延迟到货的惩罚措施；加强沟通交流，跟进到货情形；应对风险措施。

5、保证合同管理的一些措施：先编制范围说明书，再签合同；合同条款模糊不清，需要附加条款明晰；需求模糊，不宜固定总价合同；明晰双方权利和义务、违约索赔管理；明晰合同变更管理；

三、搞好项目管理的10个突破点

1、明晰且达成一致一致意见的项目最终目标

确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个最终目标在做贡献。如果连最终目标都不明晰，那么整个团队也只是在低着头做事，完全谈不上主观能动性和积极性。

2、制订项目国际标准及流程

多项目往往也意味着多团队、跨团队，而国际标准化、流程化能够尽可能将的让不同的团队按照统一的规则和国际标准做事，也能给团队减少武装冲突，极大实现企业员工之间的默契。

3、科学合理的错误率次序

错误率次序能够有利于资源的科学合理重新分配，将更多的注意力集中在重要和紧急的项目上。

4、有潜能保证且有潜能继续执行的资源重新分配

并不是所有资源都能获得有效率的投入，这是项目风险的一个重要其原因。除此之外，一个公司资源是有限的（包括人力/财力/硬件设备等），同一资源不可能将同时供所有的项目使用。多项目并行时，在资源充沛的情形下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调；

在资源亢奋时，应先创建多项目工程进度方案梳理与内外部资源情形分析，再依照每个项目不同的阶段及情形，匹配人力资源模型。

5、系统化的各项任务降解，各项任务责任到人

对应关键结果最大的价值就在于让团队始终明晰最终目标。为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有各项任务降解到不能再分，让每个各项任务的发射率足够小，然后再依照各项任务错误率进行排期。

如果有的工作暂时没想清楚或是没办法重新分配给唯一负责人可以选择暂时降解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导潜能较好的主导人员，确保工作可以有序推进。

6、每星期检查、每星期检查项目重大进展和递交物

一个好的工具能在这个环节帮助你减少非常多的开会天数，因为不用每天都有事没事都半小时开会来做这件事，你随时可以通过每个人各项任务工程进度来查看交付物和项目成员所遇到的难题。

7、依照检查情形修正各项任务最终目标、资源、工程进度，并修正方案

这一点非常考验项目副经理的潜能。

8、有效率沟通交流

要确保每个人听明白了自己的各项任务和最终目标是什么，要尽可能将地保留沟通交流记录避免扯皮，选择合适的沟通交流工具。

9、鞭策

又要马儿跑又要马儿不吃草这句话放在某些领导或是企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的鞭策的非常必要的。

10、普遍化

使用合适的项目管理工具就和我们在日常生活中使用洗衣服使用洗衣机一个道理，衣服你有很多种形式洗干净，而洗衣机这种工具能帮助你节省天数偷懒，项目管理软件也是如此。